العودة   منتديات فيوتشر > الملتقى التربوى > الخدمات الجامعية > ابحــــاث و دراسات علمية ܔܔ
 

الملاحظات

ابحــــاث و دراسات علمية ܔܔ عزيزي الطالب هنآ تجد كل مآ يخص الآبحآث و الدراسات ,,

إضافة رد
قديم 03-22-2011, 09:01 PM   #1
~ {♥} أزف الرحيل {♥} ~
 
الصورة الرمزية زهرة الأقصى
 
تاريخ التسجيل: Oct 2009
الدولة: بيت لحم
العمر: 37
المشاركات: 7,478
معدل تقييم المستوى: 12
زهرة الأقصى is on a distinguished road
Unhappy رسالة ماجستير العلاقة بين الرضا الوظيفي والولاء الوظيفي

بسم الله الرحمن الرحيم

السلام عليكم

الى أعضاء منتديات فيوتشر الطيبين أقدم لكم :
رسالة ماجستير العلاقة بين الرضا الوظيفي والولاء الوظيفي


اختلفت وجهات النظر في تفسير العلاقة بين الرضا والأداء، نعرض ما يلي بعض الآراء: Sample Image


1- الرضا والأداء.


أي أن توفير الرضا لدى العاملين سوف يؤدي إلى أداء مرتفع، فهناك علاقة طردية بين طرفين الأول مستقل وهو الرضا والثاني تابع وهو الأداء، وكلما زادت درجات الرضا ارتفعت معدلات الأداء.


2- الأداء والرضا.


ويعني أن الرضا ما هو إلا متغير تابع لمتغير مستقل وهو الأداء، على أساس أن الأداء الجيد للموظف وما يعقبه من مكافآت يؤدي إلى زيادة قدرته على إشباع حاجاته وبالتالي زيادة درجة رضاه.


3- المناخ التنظيمي عامل وسيط بين الرضا والأداء.


ويركز هذا الرأي على المناخ التنظيمي باعتباره العامل الوسيط بين الرضا والأداء، فالمناخ التنظيمي هو المرآة التي تعكس الانطباع الذي يكون لدى العاملين بالمنظمة عن جميع العناصر الموضوعية بها، وطالما أن العاملين هم الوسيلة الأساسية لأداء الأعمال وبلوغ الأهداف ، فإنه كلما كانت صورة المنظمة إيجابية لديهم كلما أدى ذلك إلى رفع الروح المعنوية، وبالتالي الارتقاء بأدائهم، ومن ثم يمكن القول أن المناخ التنظيمي هو العامل الوسيط الذي يربط بين الرضا والأداء.


طبيعة الحوافز وفلسفتها
إذا كان الدافع هو الشعور الذي يشعر به الفرد نتيجة لوجود حاجة غير مشبعة يريد إشباعها فإن الحافز هو ذلك الشيء الذي يقدم لإشباع هذه الحاجة، وبهذا المعنى يكون الدافع داخلياً يشعر به الفرد ويشكل سلوكه، والحافز عامل خارجي يخاطب الدافع ويوجه السلوك إلى اتجاه معين.


فإذا أرادت الإدارة أن تحرك العاملين بها إلى بذل مزيد من الجهد للارتقاء بمستوى أدائهم فإنها تستخدم الحوافز التي تشبع حاجاتهم المادية (العلاوات والمكافآت) أو الحوافز التي تشبع حاجاتهم النفسية والاجتماعية والذهنية (التقدير والمشاركة في اتخاذ القرارات)
وكما رأينا إن الدافع عبارة عن مركب معقد يتأثر بمجموعة من العوامل المتداخلة، فكذلك الحوافز ذات طبيعة معقدة تتأثر بعوامل كثيرة وهو ما يزيد صعوبة مهمة الإدارة، وحتى تنجح الإدارة في الحصول على السلوك المرغوب من الموظفين عليها إرساء القواعد السليمة للحوافز والتي لن يتم الوصول إليها إلا بدراسة العوامل المؤثرة على دافعية الأفراد والعاملين، وبالتالي اختيار الأسلوب المناسب للحوافز الذي يلبي متطلبات الحاجات غير المشبعة التي تولد الدافع لدى الفرد.

والتحفيز هو وصول العاملين في مؤسسة ما الى حالة الشغف والتلهف والسرور بأعمالهم ومحاولة إيصالهم الى مرحلة القيام بكامل العمل دون تذمر أو شكوى وبلوغهم مرحلة الفداء بكل شي في سبيل مصلحة العمل والمؤسسة، ويأتي من "أعماق النفس" فالمدير يجب عليه محاولة حفز موظفيه باتباع إجراءات مختلفة ولكن إذا كان الفرد بطبيعته غير محفز وبالتالي ليس لديه الرغبة في التقدم فلا فائدة ترجى منه وهذا تأكيد لمفهوم قوله تعالي ( إن الله لا يغير ما بقوم حتى يغيروا ما بأنفسهم ).

وتعتبر عملية التحفيز من أهم المهام التي تقوم بها إدارة المؤسسة ومن الضروريات الأساسية لعملها وعلى قدر نجاحها في تحفيز الموظفين على قدر ما ستكسب احترامهم وثقتهم وحبهم وولائهم وإنتاجهم وعندها يمكن إنجاز أي عمل مهما كان صعباً أو كثيراً أو مفاجئاً أو مضغوطاً لأنه بدون رضاهم "وحافزيتهم" لن ينجز العمل على أكمل وجه وفي ضوء أعلى معايير الأداء، وبذلك تكون المهمة الأساسية للإدارة الناجحة هي: المساعدة والاحتضان واكتشاف القدرات والمحافظة عليها وتسخيرها لمصلحة الفرد أولاً ثم مصلحة العمل والمؤسسة ثانياً وبذلك يمكن الاحتفاظ بالعاملين في منطقة التحفيز دائما.

لكل إنسان مفتاح


تتفاوت طبيعة الأفراد من حيث استجابتهم إلى العوامل التي تؤثر على حافزيتهم أو دافعيتهم للعمل من فرد إلى فرد ومن مؤسسة إلى أخرى، فبعض الموظفين يمكن تحفيزهم عن طريق الألقاب المهنية وبعضهم عن طريق رؤية نجاحهم في العمل ومنهم من يحب الشهرة المهنية ومنهم من يحفز حين يعمل فقط في أوقات العمل وليس من الضروري أن يأخذ أي عمل معه إلى منزله وبعض الموظفين يحفز عن طريق الكلمات المشجعة مثل: أنت قمت بعمل عظيم جداً أو أنت أتممت هذا العمل بسرعة فائقة وعلى أكمل وجه فشكراً على هذا المجهود .

وهناك بعض الموظفين الذين تزداد حافزيتهم عن طريق ازدياد مسؤولياته في العمل.


إن الطريقة والأسلوب الإداري الذي يعامل به المدير موظفيه لهما أثر كبير على حافزيه الأفراد فحينما يظهر المدير بمظهر القوي والمتمكن والمسيطر على تصرفاته وانفعالاته والمتوازن في شخصيته داخل المؤسسة وخارجها والمدافع عن حقوق الموظفين المادية والمعنوية "من علاوات ومكافآت وزيادة رواتب وتهيئة فرص للنمو المهني والتدريب وحصولهم على شهادات تقدير وترقيات في وظائفهم" يكسب حب الموظفين وولاءهم وبالتالي إنتاجيتهم العالية وإبقاءهم بحالة حفز مستمرة تعود بالنفع عليه وعلى المؤسسة وعلى الأفراد جميعاً.


تأثير الحوافز على الرضا الوظيفي والأداء :
للحوافز تأثير كبير جداً على مستوي الإنتاج وقابلية العمل، فالحوافز تقلل من معدل دوران العمل، كما أنها تجذب العناصر المؤهلة باعتبار أنها تؤثر في دافعية الفرد بصورة يمكن التنبؤ بها، وبالتالي من السهل استغلالها في جذب هذه العناصر، فيتجه الأفراد بشكل دائم إلى الطريق الذي يحقق لهم المكافأة، وبالتالي فإن الحافز يعتبر دافعاً للأداء، كذلك تساعد الحوافز على تعزيز أنماط السلوك الفردي، كما أنها تتعامل مع الحاجات غير المشبعة وتعمل على توجيه الفرد للاختيار من بين أنماط السلوك البديلة.

أنواع الحـوافز


تتنوع الحوافز التي تقدمها الإدارة للعاملين وكذلك تتنوع كميتها وتوقيتاتها، وطرق إدارتها، ويمكن القول أنه بقدر ما يوجد من دوافع وحاجات عند الأفراد والجماعات، وبقدر ما توجد حوافز مختلفة لمقابلة هذه الدوافع والحاجات إلا أن أكثر التصنيفات الشائعة للحوافز، هو ما يعرضه الشكل التالي:
أولاً: الحوافز المادية:
تتعدد أشكال هذه الحوافز وتختلف صورها من قطاع إلى آخر، وتتمثل هذه الحوافز في المكافآت المادية ويعتبر الحافظ النقدي المادي من أهم طرق الحوافز في هذا الوقت، وذلك لأن النقود تشبع كل حاجات الإنسان تقريباً وهي حقيقة واقعة ذات أثر ملموس بعكس الوسائل الأخرى.

وبالإضافة لذلك فإن النقود تتناسب مع مفهوم الناس في الظروف الراهنة عن العمل حيث إنه عن طريق المال تشبع ضروريات الحياة من مأكل ومسكن كما أنه ضروري للصحة والتعليم بالإضافة إلى توفير كماليات الحياة والمركز الاجتماعي كل ذلك يعتمد على المال إلى حد كبير، ويتمثل المال في الأجر الذي يتقاضاه الفرد مقابل ما يقوم به من عمل ويوزع هذا الأجر على العامل أو الموظف بطرق شتى، وهي تختلف من منظمة لأخرى طبقاً لطبيعة العمل ونظام الأجور المتبع داخل كل منظمة وكل طريقة من هذه الطرق لها أثرها البالغ في حفز ودفع العامل لزيادة الأداء والاستمرار في العمل.

ثانياً: الحوافز المعنوية:
تعتبر الحوافز المعنوية أحد الركائز ذات الأهمية القصوى في منظومة الحوافز التي تضعها المؤسسة والتي بدونها لا يمكن أن تكتمل صورة الحوافز التي تشجع على العمل وتزيد من الأداء داخل المؤسسة وذلك لأن الإنسان اجتماعي بفطرته وبطبعه ولا يمكن أن يعيش بعيداً عن احترام وتقدير الآخرين له.

كما أن الموظف له العديد من المطالب غير المادية وهذه المطالب تختلف من شخص لآخر ولكن يمكن حصر هذه المطالب أو الحاجات في الحاجة إلى الأمن والانتماء والمكانة الاجتماعية والعلاقات الطيبة برؤسائه، وزملائه أيضاً في حاجتهم إلى الاحترام سواء كان هذا الاحترام لنفسه أو احترام الآخرين له وذلك حتى يتكون لديه الإحساس بالثقة والمقدرة والكفاءة وعلى النقيض فإن نقص هذه الحاجات قد يولد فيه ذلك الإحساس بالضعف والعجز والإحباط.

وقد برهنت كثير من الدراسات والتجارب التي أخذها المسؤولون في مواقع العمل والإنتاج المختلفة على أن هناك حوافز غير الحوافز المادية والتي لها تأثير كبير على حفز الموظف أو تزيد من ارتباطه بالعمل وهي تتمثل في الحوافز المعنوية كالمدح والتشجيع ووضع أسماء المجدين في لوحات الشرف والشهادات التقديرية.

متطلبات نظام الحـوافز الفعـال
1- عدالة الحافز وكفايته.

2- سهولة فهم نظام الحافز الذي تقرره المنظمة.

3- أن يوجه الحافز تجاه الحاجات غير المشبعة.

4- أن يكون له تأثير فعال في دفع واستثارة الموظفين.

5- ارتباط الحافز بالجهد المبذول في تحقيق الحد الأمثل للأداء.

6- أن تواكب الحوافز المتغيرات الاقتصادية والاجتماعية التي يمر بها المجتمع، والتي قد تؤثر على حاجات العاملين ورغباتهم وتوقعاتهم.

7- أن لا يدخل في تحديد أسلوب التحفيز الاعتبارات الشخصية أو المحسوبية.

8- أن يرتكز على أسس مقبولة وواضحة ومفهومة.

عرض لبعض مشكلات الحـوافز
يمكن حصر أهم المشكلات الخاصة بنظام الحوافز فيما يلي:

يعتبر نظام تطبيق الحوافز الخاطئ هو الذي يساوي بين الذين يعملون والذين لا يعملون، وبالتالي تفقد الحوافز قيمتها في استثارة العاملين لبذل الجهد، وبالتالي عندما تكون غالبية الحوافز جماعية تفقد قيمتها، لذلك يجب أن ترتبط القرارات الخاصة باستحقاق الحافز بمعايير تبتعد تماماً عن معدل الأداء ومدى قدرته على تحقيق المطلوب بفاعلية، كذلك من مشكلات الحوافز عدم الاهتمام بالحافز المعنوي مثل الاهتمام بتحسين بيئة ومكان العمل من حيث الإضاءة والتهوية.

فشعور الموظفين بانعدام الحافز المعنوي المتمثل في مشاركتهم في اتخاذ القرارات والاهتمام بآرائهم ومقترحاتهم.

كذلك سوء استغلال سلطة منح الحافز من جانب بعض الرؤساء الذين يركزون على الجانب السلبي للحافز بصرف النظر عن مؤثراته السلبية على الموظف، وعدم وجود تخطيط فعال للقوى العاملة يؤدي إلى عدم موضوعية الحافز.


إرشادات للمديرين لتحقيق الفعالية لنظام الدافعية والتحفيز
لا تفترض بأن كل شخص يمكن دفعه للعمل باستخدام نفس الأسلوب أو الأدوات، فما يرغب فيه شخص قد لا يهم شخص آخر على الإطلاق، وعليك أن تدرك أن هناك اختلافاً بين الموظفين، فإن خلفية كل موظف أهدافه، طموحاته، وخبرته التي يمكن أن توضح إلى حد كبير رغباته، كذلك يجب عدم الخلط بين المعنويات للموظفين والدوافع فإنه يمكن أن يكون الموظفون سعداء ومبتهجين ولكن ليس هناك ما يدفعهم إلى زيادة إنتاجهم، ويجب العمل على الربط المباشر بين الحافز ومستوى الأداء، والعمل على تنفيذ المكافآت وتوقيع الجزاءات في أسرع وقت ممكن، فكلما اتسع الحيز الزمني بين الأداء والمجازاة كلما ضعف تأثيرها، أيضاً العمل على جعل العمل ممتعاً فالأعمال غير الجذابة لا تدفع الموظفين، كذلك الاستماع إلى الموظفين فكثيراً ما يخبرونك عما يمكن أن يدفعهم للعمل.

وإذا كنت تعتمد على المرتب الذي تعطيه لموظفيك للإبقاء على تحفيزهم للعمل فإنك بحاجة إلى خطط جديدة، فرغم أن موظفي هذه الأيام بلا شك يقدرون المال، إلا أن الاعتراف والهدف من العمل أمر مساوٍ أيضاً لما يحصلون عليه من مال، وربما تكون أنت الوحيد الذي يزودهم بهذه الأشياء والخلاصة هي : إن الناس يحبون أن يشعروا بأن ما يفعلونه بحدث تغييراً إيجابياً، لذلك على يجب تحفيز الموظفين لزيادة الإنتاجية ويمكن ذلك عن طريق عدة وسائل منها :
اترك رسالة قصيرة :
أظهرت دراسة أجرتها جامعة ويتشا الحكومية أن الموظفين وضعوا الرسالة الخطية المعبرة عن شكر رؤسائهم في المرتبة الأولى كعامل تشجيع وتحفيز، وما يدعوا للدهشة هو أن مديريهم وضعوا هذه الرسائل القصيرة في المرتبة الثامنة عشرة ردود فعل محتملة.

قسم العمل المثير للاهتمام :
كافئ العاملين بمهام يتمتعون بإنجازها، واجعل الموظفين يكتبون ما يستهويهم ويوافق اهتماماتهم عن عملهم الحالي على ورقة صغيرة، واستخدم هذه المعلومات في توزيع المهام والمشروعات على الموظفين المناسبين في المستقبل.


تقاسم المعلومات :
امنح القوة للموظفين عن طريق وضعهم في دائرة المعلومات المتاحة، ومما يهم الجميع أكثر من أي شئ آخر هو أن الموظفين يرغبون في معرفة مدى فاعليتهم في العمل وما هو حال المؤسسة كوحدة كاملة، ولا تفترض أن الموظفين لا يهمهم الأمر، بل اجعل المعلومات المتصلة متاحة للجميع واترك لهم الخيار في أن يستخدموها.

امنح الحكم الذاتي :
امنح هدية المرونة والاستقلالية وستكافأ بموظفين مبدعين ومقدرين، فمثلاً امنح بعضاً من مرونة الحركة في ساعات البدء الصباحية، وسيشعر بعدها الموظفون أنهم أعضاء فريق مستقلين وليسوا مجرد موقعين على الحضور والانصراف.

شجع على الاشتراك :
من وقت لآخر أشرك الموظفين في القرارات الكبيرة التي تؤثر عليهم، واجلب الموظفين الأقرب للعملاء أو لمشكلة ما إلى الاجتماعات ذات العلاقة، وعادة سيكون لديهم الرؤية الأفضل لتحسين المواقف، فقد أظهرت الدراسات أن " الشعور بمتابعة ما يحدث " يجئ دائماً على قائمة رغبات الموظفين.

لا تقصر في الثناء :
عادة يفشل المديرون في الاعتراف بجهد الموظفين حتى يفوت الوقت، لذلك ابق على وعي بهذه العلاقات الحساسة، ولا تبخل بالثناء وتنتظر حتى يغادر موظف أو عامل جيد باب الشركة.

ومهما تكن أهدافك وأوضاعك جيدة فإن مراجعتك للأمور الأساسية قد تصبح في بعض الأحيان أفضل السبل إلى تحقيق النجاح.

وفيما يلي بعض القواعد الأساسية التي تساعد في الحصول على مستوى أداءٍ عال من موظفيك:

1.قدم لموظفيك رؤية واضحة وأهدافاً محددة:

عرف موظفيك بالأهداف الإستراتيجية لشركتك والأساليب التي ستتبعها لإنجازها، ولا تسأم من تكرار ذلك مرة تلو الأخرى، واعتمد التنويع في طرق إيصال هذه الرسالة لكي لا تصبح مملة، وأتح لموظفيك فرصة المشاركة في تعريف وتهذيب رؤيتك.


2.اربط بين السلوكيات والنتائج:

لا تكلف موظفيك إلا بالمهام التي تعزز أهداف الشركة وتزيد من قيمتها، واسع إلى تطويع أهداف تتعلق بالأداء والتعلّم بحيث تستطيع أنت وموظفيك تقييمها بدقة، كما أن تعاونك مع موظفيك يتيح لك فرصة التعرف على السلوكيات والمهارات الضرورية لتحقيق الأهداف التي تسعى الشركة إلى تحقيقها، واسع أيضاً إلى تطويع أهداف تتعلق بالأداء والتعلّم بحيث تستطيع أنت وموظفيك تقييمها بدقة، كما أن تعاونك مع موظفيك يتيح لك فرصة التعرف على السلوكيات والمهارات الضرورية لتحقيق الأهداف التي تسعى الشركة إلى تحقيقها.

3.زود موظفيك برأيك وتعليقاتك بشكل دائم ومنتظم:

عرف موظفيك، مرة أو مرتين في العام، بمستوى إنجازاتهم فيما يتعلق بالأداء والمهارات.

واسعَ إلى تكوين جدول أسبوعي أو يومي لتقديم التعليقات والآراء، ولا تنس أن تحث موظفيك على تزويدك بآرائهم وتعليقاتهم بخصوص الطرق التي تعينهم على العمل بشكل أفضل.


4.أكّد على السلوك الصحيح:

تذكر أنك دائما تحصل على ما تؤكد عليه، ولكن توخ الحذر عند التأكيد على السلوك الصحيح، فثناؤك على أحد موظفيك - لسرعته في أداء ما توكل إليه من مهام مثلا - قد يدفعه إلى حرق بعض مراحل العمل المهمة، لذلك عليك بمراقبة العمل وتوجيه أسئلة دقيقة بشأنه بدلاً من الإشارة إلى مواضع الصحة والخطأ في أداء الموظفين.


5.نوّع في المكافآت

إن الجوائز والمكافآت لا ينبغي أن تكون على هيئة واحدة، فبعض الموظفين تصلح لهم المكافئات المالية وبعضهم تسعده العطلات، إذاً تحدّث إلى موظفيك لتعرف أساليب المكافآت التي يفضلونها؛ واحرص دائما على ربط الجائزة بمقدار معين من الأداء، وحاول أن تخفي الجائزة لتكون مفاجِئة، إذ لو توقع الموظفون الحصول على جائزة ما فقد يدفعهم ذلك إلى الاهتمام بها أكثر من اهتمامهم بأداء أعمالهم.


6.انشر في مكان العمل بعض الترفيه:

لا تترك موظفيك يغرقون في حمأة العمل والجهد، اجعل بعضاً من روح المرح في جهودك التحفيزية، واعلم أن الاحتفال بالنجاح هو بمثابة دفعة قوية إلى الأمام.

منقول بتصرف من موقع رجال الأعمال

http://blogs.najah.edu/staff/yousif-...1/file/006.pdf



بالتوفيق للجميع ان شاء الله
الملفات المرفقة
نوع الملف: pdf الع?قة بين الرضا الوظيفي و الو?ء التنظيمي.PDF‏ (313.3 كيلوبايت, المشاهدات 17)
__________________


أعلى درجات النفس هي أنك مسلم تعتنق ديناً فطرياً يحترم الفطرة البشرية ونوازعها الطيبة، ويحترم العقل الإنساني واحكامه المنطقية

****************

( وَمَن يَقْتُلْ مُؤْمِناً مُّتَعَمِّداً فَجَزَاؤُهُ جَهَنَّمُ خَالِداً فِيهَا وَغَضِبَ اللَّهُ عَلَيْهِ وَلَعَنَهُ وَأَعَدَّ لَهُ عَذَاباً عَظِيما * ) (النساء:93).
فأين ستهرب يا بشار من الواحد القهار ... أين تظن أنك ستهرب !

التعديل الأخير تم بواسطة زهرة الأقصى ; 03-12-2013 الساعة 03:13 PM
زهرة الأقصى غير متواجد حالياً   رد مع اقتباس
قديم 03-22-2011, 09:10 PM   #2

اللهم غفر للمؤمنين والمؤمنات
 
الصورة الرمزية المهند
 
تاريخ التسجيل: Jul 2009
الدولة: قلب العاصفة
المشاركات: 8,263
معدل تقييم المستوى: 10
المهند will become famous soon enough المهند will become famous soon enough
افتراضي رد: رسالة ماجستير العلاقة بين الرضا الوظيفي والولاء الوظيفي

كم انت رائعة اختى زهرة
دمتى ذخرا للمنتدى والطلاب
__________________
[flash1=http://dc03.arabsh.com/i/00667/sqe675m4zcmc.swf]width=483 height=400[/flash1]


يسعدنى زيارتكم على صفحتى على الفيس بك
من هنا

اللَّهُمَّ إِنِّى أَعُوذُ بِكَ مِنْ زَوَالِ نِعْمَتِكَ وَتَحَوُّلِ عَافِيَتِكَ وَفُجَاءَةِ نِقْمَتِكَ وَجَمِيعِ سَخَطِكَ
اللهم إني تصدقت على الناس وعفوت عمن ظلمني
فمن شتمني أو ظلمني فهو في حِل '
' اللهم إني سامحت كل من أغتابني أو ذكرني بسوء في غيبتي
وأسألك في ذلك الأجر والمغفرة وبلوغ مراتب المحسنين '
المهند غير متواجد حالياً   رد مع اقتباس
قديم 03-22-2011, 09:24 PM   #3
~ {♥} أزف الرحيل {♥} ~
 
الصورة الرمزية زهرة الأقصى
 
تاريخ التسجيل: Oct 2009
الدولة: بيت لحم
العمر: 37
المشاركات: 7,478
معدل تقييم المستوى: 12
زهرة الأقصى is on a distinguished road
افتراضي رد: رسالة ماجستير العلاقة بين الرضا الوظيفي والولاء الوظيفي

بارك الله فيك أخي أبو مهند

دمت بحفظ الرحمن
__________________


أعلى درجات النفس هي أنك مسلم تعتنق ديناً فطرياً يحترم الفطرة البشرية ونوازعها الطيبة، ويحترم العقل الإنساني واحكامه المنطقية

****************

( وَمَن يَقْتُلْ مُؤْمِناً مُّتَعَمِّداً فَجَزَاؤُهُ جَهَنَّمُ خَالِداً فِيهَا وَغَضِبَ اللَّهُ عَلَيْهِ وَلَعَنَهُ وَأَعَدَّ لَهُ عَذَاباً عَظِيما * ) (النساء:93).
فأين ستهرب يا بشار من الواحد القهار ... أين تظن أنك ستهرب !
زهرة الأقصى غير متواجد حالياً   رد مع اقتباس
قديم 11-02-2012, 05:15 PM   #4

 
تاريخ التسجيل: Nov 2012
الدولة: السعودية
المشاركات: 1
معدل تقييم المستوى: 0
الناصح 999 is on a distinguished road
افتراضي رد: رسالة ماجستير العلاقة بين الرضا الوظيفي والولاء الوظيفي

السلام عليكم
ياليت المساعدة الرابط لايفتح معي
الناصح 999 غير متواجد حالياً   رد مع اقتباس
قديم 11-02-2012, 05:41 PM   #5
~ {♥} أزف الرحيل {♥} ~
 
الصورة الرمزية زهرة الأقصى
 
تاريخ التسجيل: Oct 2009
الدولة: بيت لحم
العمر: 37
المشاركات: 7,478
معدل تقييم المستوى: 12
زهرة الأقصى is on a distinguished road
افتراضي رد: رسالة ماجستير العلاقة بين الرضا الوظيفي والولاء الوظيفي

[align=center]بناء نموذج سببي لدراسة تأثير كل من الولاء التنظيمي والرضا الوظيفي وضغوط العمل على الأداء الوظيفي والفعالية التنظيمية

عبيد بن عبدالله العمري


أستاذ مشارك، قسم الدراسات الاجتماعية،
كلية الآداب، جامعة الملك سعود، الرياض، المملكة العربية السعودية


ملخص البحث:
استهدفت هذه الدراسة اختبار نموذج سببي لدراسة تأثير كل من بناء نموذج سببي لدراسة تأثير كل من الولاء التنظيمي والرضا الوظيفي وضغوط العمل على الأداء الوظيفي والفعالية التنظيمية. تم جمع البيانات من خلال استبانة وزعت على عينة عشوائية من العاملين السعوديين بالبنوك السعودية بمدينة الرياض لعام 1422هـ. وقد بلغ العائد من الاستبانات 611 استبانة تشكل عينة الدراسة.استخدم أسلوب تحليل المسار لاختبار النموذج السببي المقترح. وقد كشفت النتائج عن مجموعة من العلاقات السببية المعنوية في النموذج. حيث اتضح أن متغير الرضا الوظيفي يتحدد بكل من العمر والخدمة والراتب الشهري وصراع الدور وغموض الدور ومتغير الأداء الوظيفي. كما تبين أن متغير الولاء التنظيمي يتحدد بكل من العمر والخدمة والراتب الشهري وصراع الدور وغموض الدور ومتغير الرضا الوظيفي. أما متغير ضغوط العمل فتحدد بكل من العمر والخدمة والراتب الشهري وصراع الدور وغموض الدور ومتغير الولاء التنظيمي. كما اتضح بان مغير الأداء الوظيفي يتحدد بكل من الولاء التنظيمي و متغير ضغوط العمل والعمر والخدمة. وأخيرا كشفت النتائج أن متغير الفعالية التنظيمية كمتغير نهائي في النموذج يتحدد بكل من الرضا الوظيفي والولاء التنظيمي وضغوط العمل و متغير الأداء الوظيفي. وقد أوصت الدراسة بأنه يجب على الإدارة تحسين مستوى إدراك العاملين بالأدوار العملية التي يؤدونها، والمنظمة التي يعملون فيها، إذ أن ذلك قد يكون عاملا مؤثرا على رفع الرضا الوظيفي والولاء التنظيمي والأداء الوظيفي وبالتالي الفعالية التنظيمية.








Building of a Causal Model for the Determinants of the Effect of Job Satisfaction, Organizational Commitment and Job Stress on Work Performance and Organizational Effectiveness



Abeid A. Al-Amri


Associate professor, Dept. of social studies,
college of Arts, King Saud University, Riyadh, Saudi Arabia




Abstract:
This study suggested and tested a causal model for the relationship between job satisfaction, organizational commitment and job stress and its effects on work performance and organizational effectiveness. The target population for this study was all Arab employees in Saudi banks in Riyadh during 2002. The sample was selected by simple random means. Six hundred and ninety six questionnaires were returned. The use of path analysis revealed the following significant causal relationships: (1) job satisfaction was determined by age, experience, salary, role conflict, role ambiguity and work performance.(2) organizational commitment was determined by age, experience, salary, role conflict, role ambiguity and job satisfaction. (3) job stress was determined by age, experience, salary, role conflict, role ambiguity and organizational commitment. (4) work performance was determined by age, experience, job stress and organizational commitment. (5) organizational effectiveness was determined by job satisfaction, organizational commitment, job stress and work performance. Finally, the study recommended the importance of reducing work conflict by improving job condition and job characteristics.

بناء نموذج سببي لدراسة تأثير كل من
الولاء التنظيمي والرضا الوظيفي وضغوط العمل على
الأداء الوظيفي والفعالية التنظيمية

مقدمة
تشهد المجتمعات الحديثة على اختلاف أنواعها تزايدا مضطردا في عدد وحجم المنظمات التي توفر الخدمات الضرورية للمجتمع. وتعتمد هذه المنظمات على متخصصين يفترض فيهم القيام بعملهم بطرق تتسم بالفاعلية. ولأسباب شتى تبرز معوقات تحول دون قيامه بدوره كاملا، الأمر الذي يساهم في إحساسه بالعجز عند تقديم العمل المطلوب منه وبالمستوى الذي يتوقعه منه الآخرون. ومتى ما حدث ذلك فان العلاقة التي تربط الموظف بالمنظمة تأخذ بعدا سلبيا له آثاره السيئة على الفرد والمنظمة والعملية الإنتاجية ككل.

وترجع أهمية دراسة العلاقة بين المنظمة والأفراد العاملين فيها إلى أهمية العمل ذاته وأثره البالغ في حياة الأفراد كما أن له الأثر نفسه في استمرار وبقاء المنظمة بصفة عامة فضلا عن أثره على نفسية العامل واتزان مشاعره وتأمين الحياة السعيدة له، إذ تجعل منه عضوا فعالا في مجال عمله ومجتمعه. ومن هنا تنبثق أهمية دراسة تلك المتغيرات ذات العلاقة ببيئة العمل مثل الرضا و الولاء و الضغوط وعلاقتها ببعض العوامل المؤثرة فيها والنتائج المترتبة عليها. ومن هنا أيضا من الصعب تجنبها وبالتالي تلمس مصادرها وعلى متخذي القرار الإحاطة بمنابعها وجوانبها وما تمثله من مؤشرات غير إيجابية على مستوى الأداء الوظيفي للأفراد وفعالية التنظيم. ومن ثم تتجاوز الإدارة الواعية إطار التخطيط و التوجيه و الرقابة ويتعدى هذا المفهوم إلى أبعاد جديدة لتحقيق تنمية الذات و التأثير و الفاعلية و الاستمرارية ، وجميعها كما يراها الدارسون أهداف لها صفة الدوام وترتبط بالوظيفة و الأداء الوظيفي(الخثيلة، 1997 ).

ولقد شهدت الأربعين سنة الماضية، اهتمام الباحثين في مجال السلوك التنظيمي وعلم النفس الصناعي وعلم الاجتماع التنظيمي بدراسة العوامل المؤثرة بالأداء الوظيفي والفعالية التنظيمية، والتي تشتمل على متغيرات مثل الولاء و الرضا و الضغوط، حيث تعد تلك المتغيرات مدخلا من المداخل الحديثة التي نالت حظا وافرا من الاهتمام من قبل العلماء لدراسة المنظمات الاجتماعية الحديثة، ويرجع هذا الاهتمام المتزايد بتلك العوامل إلى ما تتركه هذه المتغيرات من آثار على سلوك الأفراد ومواقفهم تجاه وظائفهم ومنظماتهم، خاصة وأن تحسين مستوى الأداء الوظيفي مطلب هام تسعى إليه كل منظمة وذلك من خلال محاولتها الدائمة العمل على تعزيز وتدعيم الرضا الوظيفي وترسيخ الولاء لديهم ، وكذلك رغبتها الدائمة في وجوده من خلال تركيزها على العوامل التي تساهم بشكل مباشر في تعزيزه وتقويته، وفي الجانب الآخر تحاول المنظمة جاهدة العمل على إزالة أو تحييد العوامل و المسببات التي تؤدي إلى ضغوط العمل لدى الأفراد المنتمين لها، لان ذلك كله يؤدي إلى تحقيق مستوى عال من الأداء الوظيفي للأفراد وبالتالي يساعد في تحقيق قدر كبير من الفعالية التنظيمية للمنظمة.

ولا يمكن من وجهة نظر الباحث تطوير الأداء الوظيفي و الفعالية التنظيمية إلا من خلال إجراء العديد من البحوث على العلاقة بين الموظف و المنظمة والتأثيرات المتبادلة بين الطرفين لتحديد شكل هذه التأثيرات ومداها على كل من المنظمة والموظف العامل فيها وتحديد العوامل التي تساعد على تدعيم التأثيرات المرغوب فيها و الوقاية من التأثيرات غير المرغوب فيها. وبسبب هذه المتغيرات ومالها من تأثير على أداء الموظف وفعالية المنظمة، فقد اهتم البحث الراهن بدراسة تلك المتغيرات مستهدفا توضيح ما تؤدي إليها وما تحدثه من آثار بالنسبة للفرد و المنظمة.
ولذلك فان مشكلة هذه الدراسة تتلخص في التعرف على طبيعة العلاقة بين الرضا الوظيفي والولاء التنظيمي وضغوط العمل والأداء الوظيفي والفعالية التنظيمية. ويمكن تلخيص أهداف الدراسة فيما يلي:
1. اقتراح نموذج سببي لدراسة تأثير كل من الرضا الوظيفي والولاء التنظيمي وضغوط العمل على الأداء الوظيفي والفعالية التنظيمية.
2. اختبار النموذج السببي المقترح باستخدام البيانات الميدانية التي تم جمعها.
3. توضيح كيفية تأثير كل من الرضا الوظيفي والولاء التنظيمي وضغوط العمل على الأداء الوظيفي والفعالية التنظيمية.

تساؤلات الدراسة:
تتحدد تساؤلات الدراسة في الآتي:
1. ما النموذج السببي المقترح لدراسة تأثير كل من الرضا الوظيفي والولاء التنظيمي وضغوط العمل على الأداء الوظيفي والفعالية التنظيمية ؟
2. كيف يمكن اختبار النموذج السببي المقترح باستخدام البيانات الميدانية التي تم جمعها؟
3. ما تأثير كل من الرضا الوظيفي والولاء التنظيمي وضغوط العمل على الأداء الوظيفي والفعالية التنظيمية؟

الإطار النظري
يرى كل من كويك وكويك( Quick and Quick ) أنه من الأهمية بمكان معرفة وفهم العلاقة الوثيقة بين الأفراد و المنظمات وأدوارهم الرئيسة فيها لان ثمة تبادل اجتماعي بين الأفراد و المنظمات فكل جانب في هذا التبادل يترتب عليه دور للجانب الآخر ، ويعتمد كل منهما على الآخر (العديلي، 1406). حيث تسعى المنظمة إلى تحقيق أهدافها و القيام بأوجه نشاطها من خلال الجهود البشرية، ولذا فإن الإنسان يمثل أهم وأغلى عناصر الإنتاج فيها، ومن ثم فإن الخلل الذي يصيب الإنسان نتيجة ضغوط العمل أو عدم الرضا أو تدني مستوى الولاء ينعكس بشكل مباشر على أداء الفرد الوظيفي و بالتالي على أداء المنظمة وفعاليتها وقدرتها على التكيف مع الظروف البيئية المتغيرة وضمان بقائها و استمرارها.

وفي ضوء تناولنا للعلاقة المهنية التي تربط الفرد بتنظيمات العمل تبرز أهمية دراسة المتغيرات الناتجة في بيئة العمل مثل الولاء التنظيمي والرضا الوظيفي وضغوط العمل، والتي تعتبر من الموضوعات المهمة في أدبيات العلوم الاجتماعية خاصة وأننا على بوابة القرن الحادي والعشرين. فالمنظمات تتجه نحو التوسع وكبر حجمها، وبيئة العمل أصبحت أكثر تعقيدا من أي وقت مضى، و العاملون تتزايد حاجاتهم وتطلعاتهم يوما بعد يوم. وبطبيعة الحال، ربما تتمكن المنظمات من إشباع بعض رغبات وحاجات العاملين في بعض الأحيان، ولكنها من المؤكد أنها لن تستطيع إشباع ذلك في كل الأحيان، مما سيؤدي في نهاية المطاف إلى توتر العلاقة بين المنظمة و العاملين ويؤدي ذلك إلى تعرض المنظمة و الأفراد إلى خسائر سواء في تعرض العاملين للضغوط أوعدم الرضا أو تدني مستوى الولاء وبالتالي فإن ذلك يؤثر على الأداء الوظيفي للعاملين مما يؤثر في نهاية المطاف على المنظمة في قلة الإنتاجية وانخفاض مستوى الفاعلية (العتيبي، 1998 ). تظل النتيجة التي يتفق عليها معظم الباحثين، ألا وهي أهمية توفر البيئة المناسبة للعنصر البشري وهو يقوم بتنفيذ المسؤوليات المناطة به. وضمن هذا الإطار تبرز أهمية تلك المتغيرات ـ الولاء التنظيمي والرضا الوظيفي وضغوط العمل ـ كمحددات للأداء الوظيفي و الفعالية التنظيمية، الأمر الذي يتطلب العمل الجاد من الباحثين والقائمين على تنظيمات العمل على دراسة تلك المحددات و المتغيرات لفهم طبيعة العلاقة بينها وزيادة الإنتاجية للمنظمة لضمان بقائها واستمرارها(عسكر وعبدالله، 1988).

ولما كانت هذه العلاقة من الموضوعات المهمة في مجال علم الاجتماع التنظيمي ولما كان البحث فيها لا يزال في مراحله الأولية من الناحيتين النظرية والعملية وخاصة في البيئة العربية، فإن الأمر يقتضي تحديد نقطة البداية لدراسة وفهم هذه العلاقة وتأثيرها على الفرد والمنظمة على حد سواء. وتتمثل نقطة البداية في وضع نموذج يساعدنا في دراسة العلاقة بين الفرد والمنظمة والتعرف على العناصر الرئيسة لهذه العلاقة .
ويتكون النموذج السببي المقترح من المتغيرات الآتية:
1. الرضا الوظيفي.
2. الولاء التنظيمي.
3. ضغوط العمل.
4. الأداء الوظيفي.
5. الفعالية التنظيمية.

وهناك عوامل كثيرة تساهم في حدوث المتغيرات الثلاثة الأولى ( الرضا الوظيفي و الولاء التنظيمي وضغوط العمل) ويمكن تصنيف هذه العوامل وفق النموذج المقترح إلى مجموعتين، إحداهما تشتمل على متغيرات لها علاقة ببيئة العمل مثل غموض الدور، وصراع الدور، والأخرى ذات علاقة بسمات وخبرات الفرد ذاته وتشتمل على العمر ومدة الخدمة و الراتب الشهري الذي يتقاضاه الفرد من المنظمة. انظر شكل رقم (1).

شكل رقم (1) النموذج السببي المقترح











أولا: محددات ضغوط العمل

يتفق عدد كبير من الباحثين في تحديد المقصود بضغوط العمل حيث يشيرون إلى الموقف الذي تكون فيه عدم الملائمة بين الفرد و المهنة، حيث تحدث تأثيرا داخليا يخلق حالة من عدم التوازن النفسي أو الجسمي داخل الفرد، حيث تقوم خصائص الفرد الشخصية والخصائص الوظيفية بدور مهم في إحداث ضغوط العمل و الإحساس بها، ومن ثم تعرف بأنها " تجربة ذاتية تحدث اختلالا نفسيا أو عضويا لدى الفرد وينتج عن عوامل في البيئة الخارجية أو المنظمة التي يعمل بها الفرد أو الفرد نفسه" ( سيزلاقي ووالاس،1991 :180).

عادة ما يحصل صراع الدور عندما تكون هناك متطلبات متعارضة في آن واحد تقع على العامل، سواء من رئيسه أو زميله في العمل أو المرؤوسين، بحيث أن مسايرة العامل لمجموعة من التوقعات ذات الصلة بالعمل تتعارض مع مسايرة مجموعة أخرى من التوقعات مما يؤدي إلى حدوث صراع الدور بالنسبة للعامل(العبد القادر والمير،1996). أما غموض الدور فيشير إلى افتقار الفرد للمعلومات اللازمة له لأداء أعمال وظيفته المحددة له، مثل المعلومات الخاصة بحدود سلطاته ومسؤولياته، وأهداف وسياسات وقواعد وإجراءات العمل في المنظمة(الهنداوي، 1994).

وقد قام عسكر(1988) بدراسة 244 من العاملين بقطاع المصارف بدولة الإمارات العربية المتحدة، وكان أبرز نتائجها أن عدم وجود الحرية الكافية للعامل أثناء ممارسته لوظيفته ومتغير صراع الدور ومتغير غموض الدور من أهم العوامل المسببة للضغوط لدى هؤلاء العاملين. ولقد أظهرت إحدى الدراسات على عينة من العاملين بإحدى المنظمات أن غموض الدور أو عدم كفاية المعلومات المتعلقة بالوظيفة تمثل مصدرا لضغط العمل (الهنداوي، 1994 :101). وقد قام الربيعة ( Al-Rabiah ) بدراسة 58 مرشدا من المرشدين النفسيين الذين يعملون في مستشفيات الصحة النفسية، وتوصل إلى أن بعض المتغيرات الديموغرافية المتمثلة في سنوات الخبرة، وعمر المرشد، إضافة إلى بعض المتغيرات مثل عبء العمل، وغموض الدور ، وعدم المشاركة في اتخاذ القرار، جميعها عوامل مهمة في الشعور بالإنهاك النفسي للمرشد(السمادوني والربيعة،1998 :125). كما يؤكد ادكرتون( Edgerton )أن الأدوار و المهام المتعددة و المتناقضة التي يقوم بها المعلم تؤدي إلى التوتر و القلق والضغط(عسكر وآخرون،1986 :18). قام الباحث كابل( Capel ) ( 1987) بدراسة العلاقة بين ضغوط العمل وصراع الأدوار وغموض الأدوار على أربع مدارس ثانوية في إنجلترا، أشارت نتائج الدراسة إلى وجود علاقة إيجابية بين ضغوط العمل وكل من صراع الأدوار وغموض الأدوار( لورنس، 1988). وقد حاول سبكتور وآخرون ( Spector, et.al ) اختبار طبيعة العلاقة بين ضغوط العمل و النتائج المترتبة عليها لدى عينة من السكرتيرات ورؤسائهن المباشرين في جامعة جنوب فلوريدا بأمريكا. وأوضحت نتائج الدراسة أن ضغوط العمل تزيد بزيادة صراع الدور وغموض الدور( العتيبي، 1998).

إن الفروق الفردية مثل ( العمر ومدة الخدمة والراتب الشهري) لها تأثير بالغ الأهمية على العلاقة بين ضغوط العمل و الآثار المترتبة عليها. حيث أكدت نتائج العديد من الدراسات السابقة إلى وجود علاقة سلبية بين ضغوط العمل وكل من العمر ومدة الخدمة و الراتب الشهري ( المير، 1996). وتشير دراسة ابكوتش وآخرين ( Apkkoch, et al., ) إلى فروق بين الأفراد تبعا للعمر و الخبرة و المستوى الوظيفي في مستوى الشعور بضغوط العمل (الخثيلة،1997 :88). ويؤكد عسكر وآخرون(1986) أن أكبر الفئات تعرضا للاحتراق النفسي بسبب ضغوط العمل هم المعلمون الكويتيون خاصة من ذوي سنوات الخبرة ما بين 5-9 سنوات. وقد توصلت الدراسة التي قام بها العبد القادر والمير(1996) إلى أن صراع الدور وغموض الدور و الدخل الشهري وسنوات الخبرة تكون مصادر ضاغطة لهؤلاء العاملين(العبد القادر والمير،1996 :330).

ثانيا: محددات الولاء التنظيمي

يؤكد العتيبي (1993) أنه كلما تقدم الأفراد في العمر، كانوا أكثر واقعية وقناعة من ذي قبل، وقلت البدائل المتاحة أمامهم للانتقال إلى منظمات أخرى. كما تشير نتائج دراسة المير ( 1996 )إلى وجود علاقة إيجابية ذات دلالة إحصائية بين الولاء والعمر ( كلما زاد عمر الموظف زاد ولاؤه. وتوجد أدلة قوية من نتائج الدراسات السابقة تؤكد على أن الموظفين من كبار السن أكثر ولاء من نظرائهم صغار السن، أي أن هناك علاقة إيجابية بين الولاء التنظيمي والعمر( Morris and Steers, 1980; Welsch and Lavan, 1981; and Glisson and Durick, 1988 ).

كذلك أكدت الدراسات السابقة بأنه عندما تزداد سنوات خدمة الفرد في المنظمة تكون فرصته أكبر في الحصول على بعض الامتيازات الوظيفية، والمكافآت المعنوية، وازدياد الاهتمام و التقدير الشخصي. كما يتفاعل الفرد اجتماعيا ويكون العديد من العلاقات الاجتماعية بزملائه بالمنظمة وبذلك يزيد ارتباطه بالمنظمة ويزيد ولاؤه ( العتيبي, 1993). كما تشير نتائج دراسة العمري (1998) على وجود علاقة ذات دلالة إحصائية بين مدة الخدمة في التنظيم و الولاء التنظيمي. وأخيرا تشير نتائج العديد من الدراسات و الأبحاث إلى وجود علاقة طردية بين مدة الخدمة في المنظمة و الولاء التنظيمي ( Welsch and Lavan, 1981; Decotiis and Summers, 1987; Mathieu and Hamel, 1989 ).

وتشير نتائج الدراسات السابقة أنه كلما أشبع الفرد حاجاته في المنظمة زاد ارتباطه بها لأنها المصدر الرئيس لإشباع حاجاته وذلك من خلال الراتب الذي يتقاضاه. ويرى كل من مارش وسيمون ( March and Simon) أن الولاء التنظيمي ينطوي على علاقة تبادلية تقوم على ارتباط الأفراد بالتنظيم مقابل ما يقدمه التنظيم لهؤلاء من مكاسب وحوافز ورواتب سنوية ( علام، 1994). وتشير نتائج العديد من الدراسات إلى وجود علاقة إيجابية بين الراتب الشهري للموظف و الولاء التنظيمي (Decotiis and Summers, 1987; Brooke, Russell and Price, 1988; and Mueller and Price, 1989 ).


كما استطاعت بعض الدراسات إلى دعم العلاقة السلبية بين الولاء التنظيمي وكل من صراع الدور وغموض الدور (Bruning and Snyder, 1983; Gilsson and Durick, 1988; Good, Sisler and Gentry, 1988 ). كما أكدت دراسة المير(1995) بأن هناك علاقة سلبية بين صراع الدور و الولاء التنظيمي. وأخيرا تؤكد دراسة العمري( 1998 ) بأن هناك علاقة سلبية ذات دلالة إحصائية بين صراع الدور وكل من الولاء التنظيمي.




ثالثا: محددات الرضا الوظيفي

أكدت العديد من الدراسات إلى وجود علاقة بين الرضا الوظيفي والعمر. منها دراسة عسكر(1981) حيث أكدت أن متغير العمر يلعب دورا إيجابيا في الرضا الوظيفي. وأيضا نجد نفس النتيجة في دراسة النمر (1993) والتي كانت بعنوان الرضا الوظيفي للموظف السعودي في القطاعين العام الخاص حيث أكدت الدراسة وجود علاقة طردية بين متغير العمر والرضا الوظيفي. وبعبارة أخرى كلما تقدم العمر للموظف السعودي سواء في القطاع الحكومي أو في القطاع الخاص زاد مستوى الرضا الوظيفي لديه. وتشير نتائج العديد من الدراسات إلى نفس النتيجة مثل دراسة همشري ويونس (1994)، ودراسة الموسى( 1413)، ودراسة المخلفي (1991)، ودراسة المير (1995).

كما توصلت العديد من الدراسات السابقة إلى أن هناك علاقة إيجابية بين الراتب الشهري للموظف والرضا الوظيفي، منها دراسة باقازي (1407) حيث اتضح أن الراتب الذي يتقاضاه الفرد يوفر له درجة عالية من الرضا عن مهنته. كذلك نجد دراسة العديلي (1406) توصلت إلى وجود علاقة إيجابية بين الرضا الوظيفي و الراتب الشهري. وانتهت دراسة عبد الوهاب (1403) التي موضوعها عن الحوافز في المملكة العربية السعودية إلي نتيجة مؤداها أنه كلما زاد الراتب الشهري زاد الرضا الوظيفي . وتعتبر دراسة بدر (1983) الراتب الشهري للموظف أحد المصادر الأساسية للرضا الوظيفي.

أكدت العديد من الدراسات على وجود العلاقة بين مدة الخدمة التي يقضيها الموظف في عمله و الرضا الوظيفي، حيث أكدت دراسة البابطين (1410) على أنه يوجد أثر لعدد سنوات الخدمة على مستوى الرضا الوظيفي، وتشير نتائج الدراسة على وجود علاقة طردية بين الرضا الوظيفي وعدد سنوات الخدمة ، فكلما زادت سنوات الخدمة لدى الموظف ارتفع مستوى الرضا الوظيفي لديه. كما تشير نتائج العديد من الدراسات إلى وجود علاقة إيجابية بين الرضا الوظيفي ومدة الخدمة الشوا (1981)، الشيخ (1988)، الجعيلي(1413)، العتيبي(1991)، النمر ( 1993 )، الموسى( 1413 )، عسكر( 1981 )، القحطاني(1422).

صراع الدور الوظيفي و غموض الدور يعتبران مظهرين من مظاهر ضغوط العمل الفردية وأن لها أثرا سلبيا على الرضا الوظيفي وبالتالي على أداء الفرد الوظيفي وإنتاجية المنظمة. ولقد درس Jex and Gudanski طبيعة العلاقة بين ضغوط العمل و الآثار المترتبة عليها لدى عينة من الموظفين قوامها 154 أشارت النتائج أن هناك علاقة وثيقة بين صراع الدور وغموض الدور و الرضا الوظيفي(العتيبي، 1998). كما انتهت دراسة المير (1995) حول إلى أن هناك علاقة سلبية ذات دلالة إحصائية بين صراع الدور والرضا الوظيفي. لقد أجمعت الدراسات على أن هناك علاقة سلبية ذات دلالة إحصائية بين صراع الدور وغموض الدور و الرضا الوظيفي( المير، 1995).

رابعا: محددات الأداء الوظيفي والفعالية التنظيمية

يتفق عدد كبير من الباحثين في تحديد المقصود بالفعالية التنظيمية حيث يشيرون إلى مدى قدرة المنظمة على تحقيق أهدافها ومدى قدرتها على اكتساب الموارد من البيئة الخارجية.
حيث أجريت دراسات عديدة بهدف التعرف على العوامل التي تؤدي إلى حالة تدني مستوى الأداء الوظيفي للعاملين على اعتبارها مؤشرا يحمل في طياته نتائج سلبية على أداء وفعالية المنظمة. وأكدت العديد من الدراسات أن هناك ارتباطا قويا بين مستوى الأداء الوظيفي للأفراد من جهة ومستوى كل من الرضا الوظيفي والولاء التنظيمي والضغوط العملية من جهة أخرى. ويمكن عرضها من خلال الآتي:

1. علاقة ضغوط العمل بالأداء والفعالية:
تتعرض المنظمات إلى كثير من أنواع الضغوط التي تؤدي دورها بين المتغيرات. ويظل موضوع الضغوط من الأهمية بمكان بحيث يمثل رد فعل تقويمي وانفعالي وسلوكي له تأثيره الواضح بالتنظيم من ناحية وبالأفراد من ناحية أخرى. " ويحمل ضغط العمل من الإيجابيات ما يحمله من السلبيات، فهو في ذاته يحمل أهمية وفاعلية ذاتية لها أثرها في مستوى الأداء الوظيفي(الخثيلة، 1997). كما أن نتائج الجانب السلبي للضغط هي التي تحظى باهتمام الباحثين ورجال الإدارة، لما له من أثار ضارة على الفرد و المنظمة و المجتمع بصفة عامة.
ويؤكد العديلي (1406) بأن العلاقة بين المنظمة و الفرد العامل بها تلعب دورا مهما في عملية الضغوط و آثارها المختلفة في أداء العاملين داخل المنظمة، ولذلك تظهر نتائج جودة إدارة الضغوط أو سوء إدارتها في منظمات العمل بشكل واضح على الأفراد وإنجازاتهم داخل هذه المنظمات. يمكن أن يؤدي الضغط إلى خلل وظيفي لدى كل من الفرد والمنظمة. إن زيادة الضغط يؤثر بشكل قوي على أداء العاملين بالمنظمة، حيث ينخفض الأداء عادة وبشكل حاد مع ارتفاع مستويات الضغط (محمد، 1992). وتؤكد دراسة المير (1995) بأن هناك علاقة سلبية بين ضغوط العمل و الأداء الوظيفي. بمعنى أن ضغوط العمل تعوق الأفراد و المنظمة عن تحقيق أهدافهما، وذلك لأن الأفراد الذين يواجهون ضغوط العمل يمضون وقتهم في محاولة للتغلب على هذه الضغوط أو القيام بنشاطات تضر بالمنظمة. إن تعرض العاملين بالمنظمة للضغوط العملية قد يؤدي إلى عواقب وخيمة وتلحق أضرارا شديدة بالأداء الوظيفي أو بالإنتاجية وفاعلية المنظمة من خلال بعض السلوكيات العدوانية كالقيام بالعديد من الأعمال التخريبية بالمنظمة مثل إتلاف المخرجات وتضييع وقت ومواد المنظمة وتدمير المباني و الأجهزة وتقييد الإنتاج (العتيبي، 1998). تؤكد العديد من الدراسات النظرية القائلة بأن ضغوط العمل تعد العامل الرئيس في كثير من المشكلات التنظيمية وبخاصة مشكلات الأداء المنخفض، والعدوانية والتخريب، وترك العمل و الغياب، وبالتالي ذلك كله يؤدي إلى انخفاض الفعالية للمنظمة( الهنداوي، 1994)


2. علاقة الرضا الوظيفي والولاء التنظيمي بالأداء الوظيفي و الفعالية التنظيمية:

إن من أهم العوامل الرئيسة لنجاح وفعالية أي تنظيم هو وجود الطاقات الإبداعية من الأفراد العاملين فيه ، حيث يعتمد نجاح وفعالية و كفاءة هذه التنظيمات على مدى استعداد هؤلاء الأفراد للعمل بكفاءة ودقة وتفان من أجل نجاح هذا التنظيم، لهذا فإن فاعلية الأفراد لا تعتمد فقط على الإعداد و التدريب و التطوير بل بقدر ما تعتمد على درجة ومستوى ولاء ورضا هؤلاء الأفراد للتنظيمات التي يعملون بها. فمثلا أكد الكثير من الباحثين إلى أن زيادة الإنتاج في المصانع اليابانية مقارنة بها مع المصانع الأمريكية تعود في المقام الأول إلى وجود مستوى عالي من الولاء التنظيمي عند العاملين اليابانيين( العتيبي، 1993). لذا تحاول الإدارة في التنظيمات الحديثة بقدر الإمكان تنمية العلاقة بين التنظيم و الأفراد المنتمين له وذلك بهدف استمرارهم فيه، وخاصة الذين لديهم مهارات وخبرات وتخصصات هامة، كما تهدف أيضا إلى تنمية الجانب الإبداعي و الابتكاري لدى المنتمين إليها من خلال تحفيزهم ودفعهم لبذل أقصى جهد ممكن وتحقيق مستوى عال من الأداء و الوصول بالتالي إلى إنتاجية عالية وكبيرة، ومن الطرق التي تعمل المنظمات الحديثة على ممارستها مع العاملين أو المنتمين لها هو العمل على رفع مستوى الرضا وكذلك الحرص على تنمية مشاعر الولاء التنظيمي لديهم ( خطاب ، 1408). ولهذا فلقد لاقت تلك المتغيرات اهتماما كبيرا من الباحثين لأنها تعتبر كأساس للكثير من الآثار الوظيفية السلبية مثل ( الغياب والتسرب الوظيفي وتدني مستوى الأداء الوظيفي والفعالية التنظيمية) وكذلك الآثار الإيجابية مثل( الإخلاص في العمل الأداء العالي و الجيد و الكفاءة الإنتاجية العالية ( القرشي، 1418؛ خطاب، 1408؛ العتيبى، 1993).
ويؤكد الواقع والدراسات ذات الصلة والخبرات العملية أن شعور الفرد بالارتياح تجاه واقعية الوظيفي يعزز شعوره بالرضا الوظيفي و الولاء الذي يعكس إيجابية في العطاء والأداء ونوعية في الإنتاج (الخثيلة، 1997). حيث يعتبر وجود مستوى عال من الولاء و الرضا الوظيفي من أهم العوامل التي تساعد المنظمة على تحقيق أهدافها، وكذلك يعد مطلبا أساسيا للكثير من المنظمات الحديثة، لأن المنظمات التي يتميز موظفوها بدرجة عالية من الولاء التنظيمي والرضا الوظيفي هي منظمات ذات فعالية عالية ( العمري، 1998) وبالتالي تتحقق الإنتاجية العالية والأداء العالي من قبل موظفيها، حيث أثبتت العديد من الأبحاث و الدراسات هذا الجانب من بينها دراسة العضايلة (1995) التي أكدت أن ولاء العاملين في أي منظمة يعد من العناصر الرئيسة و المساهمة بشكل مباشر في تحقيق التنظيم لأهدافه، حيث يرتبط مستوى الولاء التنظيمي للعاملين بعلاقة إيجابية مع درجة الإنجاز فيها. وكذلك دراسة اللوزي (1999) والتي أكدت بأن العاملين الذين تتوفر لديهم مستويات عالية من الولاء التنظيمي في منظماتهم يتميزون بحماسهم وحبهم للعمل وكذلك التقيد بأهداف المنظمة وبالتالي وجود درجة عالية من الأداء الوظيفي. فهذان المتغيران كمفهومين تعديا حدود الارتباط المادي و المعنوي للأفراد إلى التأثير الكبير و الواضح على الأداء و الفعالية للمنظمات من خلال مدى ارتباطها بدرجة الاقتناع و الإيمان لدى الأفراد بوجود وأهمية أهداف التنظيمات التي ينتمون لها و الاستعداد من قبلهم لبذل الكثير من الجهد للعمل على تحقيق تلك الأهداف ( الفضلي، 1418). ولقد أشارت نتائج دراسة المير(1995) إلى وجود علاقة إيجابية ذات دلالة إحصائية بين الرضا الوظيفي و الأداء الوظيفي. وتشير دراسة العتيبي (1993) إلى أن هناك علاقة ارتباطيه موجبة ذات دلالة إحصائية بين الولاء التنظيمي والأداء الوظيفي، حيث بلغ معامل الارتباط (0.26). وتوصل لي ماودي إلى نتيجة مشابهة في الدراسة التي أجراها على عينة من (445) موظفا عملوا في بعض المؤسسات المالية في غرب الولايات المتحدة، وتبين أن هناك علاقة ارتباطية بين الأداء والولاء التنظيمي(0.09)، والرضا الوظيفي ( 0.11) (العتيبي، 1993). أما ماودي وآخرون فقد قاموا بدراسة على موظفي البنوك بولاية كاليفورنيا، وأشارت نتائج الدراسة بأن الفروع ذات الأداء المرتفع سجلوا درجات عالية في الولاء التنظيمي و الرضا الوظيفي، ويتمتع موظفوها بمستوى عال من الولاء التنظيمي تجاه منظماتهم ومستوى عال من الرضا عن أعمالهم وعلى العكس من ذلك سجلت الفروع ذات الأداء المنخفض مستويات متدنية من الولاء و الرضا ( العتيبي، 1993). وأخيرا توصلت دراسة سترز إلى أنه توجد علاقة بين الولاء التنظيمي و الأداء الوظيفي ولكنا ليست دالة إحصائيا (قطان، 1987). أما دراسة قطان ( 1987) أكد هذه العلاقة حيث وجد أن هناك علاقة إيجابية ذات دلالة إحصائية بين الولاء التنظيمي و الأداء الوظيفي.

الإطار المنهجي

أ. مجتمع وعينة البحث
يشتمل مجمع البحث جميع العاملين السعوديين بالبنوك بمدينة الرياض لعام 1422هـ، حيث قسم الباحث مدينة الرياض إلى خمسة مناطق هي: الشرق والغرب و الوسط والشمال والجنوب، ثم اختار الباحث عشوائيا من كل منطقة عشرة فروع تمثل البنوك بمدينة الرياض وقد بلغ عدد الفروع المختارة 50 فرعا بعد ذلك اختار جميع العاملين السعوديين بكل فرع وقد بلغ العدد الكلي للعينة 696 فردا. وبلغ العائد من الاستبانات 611 أي بنسبة 88 %. ويتبين من الجدول رقم (1) توزيع أفراد العينة حسب المنطقة واسم البنك، كما يلاحظ أن بنك الجزيرة لا يوجد له فروع في بعض أجزاء مدينة الرياض.

جدول رقم (1) توزيع أفراد العينة حسب المنطقة و اسم البنك

اسم البنك الشرق الغرب الوسط الشمال الجنوب المجموع النسبة

بنك الرياض 12 14 13 21 17 77 11.0
البنك الأهلي 15 13 18 19 14 79 11.35
البنك الأمريكي 13 12 20 22 15 82 11.78
البنك البريطاني 15 14 21 19 18 87 12.5
البنك الفرنسي 11 12 19 16 13 71 10.20
البنك الهولندي 6 9 15 13 10 53 7.61
العربي الوطني 12 13 11 20 14 70 10.05
السعودي للاستثمار 9 8 19 15 10 61 8.76
الراجحي المصرفية 10 16 22 21 19 88 12.64
بنك الجزيرة 0 0 15 13 0 28 4.02
المجموع 103 111 173 179 130 696 100


ب. متغيرات الدراسة

1. الفعالية التنظيمية:
لقد تم قياس متغير الفعالية التنظيمية من خلال استخدام مقياس موت ( Mott, ( والذي يتضمن العبارات الآتية: ( Schulz, 1986)
1. ما رأيك في حجم العمل الذي ينجزه زملاؤك في العمل؟.
1. قليل جدا
2. قليل
3. متوسط
4. كثير
5. كثير جدا
2. ما نوعية إنتاجية زملائك في العمل؟
1. نوعية رديئة جدا.
2. نوعية رديئة.
3. نوعية متوسطة
4. نوعية جيدة
5. نوعية ممتازة
3. ما مدى كفاءة زملائك في العمل واستغلالهم للإمكانيات المتاحة لهم.
1. غير أكفاء بالمرة.
2. غير أكفاء
3. أكفاء إلى حد ما.
4. أكفاء
5. أكفاء تماما
4. ما مستوى أداء زملائك في العمل عند تعاملهم مع المشاكل التي تفرضها طبيعة العمل؟.
1. رديء جدا
2. رديء
3. متوسط
4. جيد
5. ممتاز
5. ما مستوى أداء زملائك في العمل عند إدخال أساليب تقنية حديثة في محيط العمل؟
1. رديء جدا
2. رديء
3. متوسط
4. جيد
5. ممتاز
6. ما مدى تكيف زملائك في العمل مع التغيرات والتطويرات التي تحدث في محيط العمل؟
1. يتكيفون ببطء شديد
2. يتكيفون ببطء
3. يتكيفون بسرعة معقولة
4. يتكيفون بسرعة
5. يتكيفون بسرعة متناهية
7. ما نسبة زملائك الذين يتكيفون بسرعة مع التغيرات والتطويرات التي تحدث في محيط العمل؟
1. حوالي 20% منهم يتكيفون بسرعة
2. حوالي 40% منهم يتكيفون بسرعة
3. حوالي 60% منهم يتكيفون بسرعة
4. حوالي 80% منهم يتكيفون بسرعة
5. كلهم تقريبا بسرعة
8. ما مستوى أداء زملائك في العمل عند حدوث مواقف طارئة أو محرجة؟
1. رديء جدا
2. رديء
3. متوسط
4. جيد
5. ممتاز

2. الأداء الوظيفي:
وقد تم قياس هذا المتغير من خلال استخدام مقياس القطان (1987) للأداء الوظيفي والذي يتضمن عبارتين تبناهما الباحث من المقياس وهي كالآتي:
1. ما مستوى نوعية أدائك للعمل؟
2. ما مستوى إنتاجيتك في العمل؟
ويجيب المبحوث من خلال مقياس متدرج من 1 إلى 7 .حيث تعني الأرقام الآتي: (1 = منخفض جدا, 2 = منخفض، 3 = منخفض نوعا ما، 4 = متوسط، 5 = مرتفع نوعا ما ، 6 = مرتفع، 7 = مرتفع جدا).

3. الولاء التنظيمي:
وقد تم قياس هذا المتغير من خلال استخدام مقياس بروتر وآخرون (Porter, L. W. et al. 1974) والذي يتضمن تسع عبارات تبناها الباحث من المقياس وهي كالآتي:
1. أنا مستعد أن ابذل قصارى جهدى اكثر مما هو متوقع منى كى اساعد على نجاح المؤسسه التى اعمل بها.
2. أتحدث باعتزاز لأصدقائي عن البنك بأنه مؤسسه عظيمة للعمل فيها.
3. قد اقبل أي مهمة توكل لي حتى أتستطيع أن استمر في عملي لهذه المنظمة.
4. أجد أن كثيرا من القيم التي أؤمن بها تتطابق مع قيم المنظمة التي أعمل فيها.
5. اشعر بالفخر عندما اخبر الآخرين بأني أعمل في هذه المنظمة.
6. المنظمة تلهمني الكثير لتحسين أدائي في العمل.
7. أنا سعيد جدا لأنني اخترت هذه المنظمة دون سواها من المؤسسات الأخرى التي كنت أنوى العمل فيها.
8. أنا حقيقة أهتم بمستقبل هذه المنظمة.
9. أنا أعتقد أن هذه المنظمة هي الأحسن من كل بقية المؤسسات للعمل فيها.

ويتم الإجابة على عبارات المقياس التسعة باختيار المبحوث لإحدى الإجابات المناسبة على مقياس ليكرت الخماسي، الذي يبدأ من 1 إلى 5 حيث كل رقم يعني الآتي:ـ
1=غير موافق بشدة، 2=غير موافق، 3=لا أدري، 4=موافق، 5=موافق بشدة.

4. الرضا الوظيفي:
وقد تم قياس هذا المتغير من خلال استخدام مقياس ميلر (Muler) للرضا الوظيفي ويتألف هذا المقياس من أربعة عبارات هي كالآتي:
1. عموما، أنا راض عن عملي.
2. أنا راض عن طبيعة العمل الذي أؤودية بشكل عام.
3. ينتابني أحيانا شعور بالرغبة في ترك العمل.
4. أنا غير راض عن عملي (Al-Amri, et al.,1996).
ويتم الإجابة على عبارات المقياس الأربعة باختيار المبحوث لإحدى الإجابات المناسبة على مقياس ليكرت الخماسي، الذي يبدأ من 1 إلى 5 حيث كل رقم يعني الآتي:ـ
1=غير موافق بشدة، 2=غير موافق، 3=لا أدري، 4=موافق، 5=موافق بشدة.

5. ضغوط العمل:
وقد تم قياس هذا المتغير من خلال استخدام المقياس الذي طوره الهنداوي ( 1994 ) ويحتوي على العبارات الآتية:
1. حجم العمل الذي أقوم به أكثر من اللازم.
2. وقت العمل المخصص لا يسمح بأداء كل ما هو متوقع مني.
3. ورديات العمل متغيرة وغير ثابتة
4. المسؤولية عن الغير
5. إن إمكانياتي وقدراتي لا تستغل بالشكل السليم.
6. العملاء والمراجعون سريعو الانفعال.
7. سياسات غامضة أو تحكمية.
8. نظم الاتصال غير فعالة.
9. كثير من الأعمال الروتينية.
10. نظام تقييم الأداء غير مناسب.
11. تغذية مرتدة ضعيفة عن مدى كفاءة أو عدم كفاءة أدائي.
12. انعدام التقدير من الرئاسات.
13. محدودية فرص النمو و الترقي بالمدرسة
14. عدم الشعور بأمان للمستقبل الوظيفي بالمدرسة.
15. فرص النمو الوظيفي غير واضحة بالمدرسة

ويتم الإجابة على عبارات المقياس باختيار المبحوث لإحدى الإجابات المناسبة على مقياس ليكرت الخماسي، الذي يبدأ من 1 إلى 5 حيث كل رقم يعني الآتي:ـ
1 = ليس مصدرا من مصادر ضغوط العمل على الإطلاق
2 = نادرا ما يكون مصدر من مصادر ضغوط العمل
3 = أحيانا ما يكون مصدر من مصادر ضغوط العمل
4 = كثيرا ما يكون مصدر من مصادر ضغوط العمل
5 = دائما ما يكون مصدر من مصادر ضغوط العمل

6. صراع الدور وغموض الدور:
متغير صراع الدور ومتغير غموض الدور فقد تم قياسهما من خلال المقياس الذي طوره كل من مك نايل وسانفلي (McNeil and Sanvely) ، وذلك من خلال العبارات الآتية:
أولا: صراع الدور الوظيفي.
1. يجب أن أؤدي بعض النشاطات بطريقة أعتقد أنها خاطئة.
2. العمل في ظل سياسات وإرشادات متعارضة.
3. يجب أن أفعل أشياء ضد المبادئ الشخصية
ثانيا: غموض الدور.
1. أنا غير متأكد من حدود سلطتي في وظيفتي الحالية.
2. افتقار وظيفتي إلى الوضوح و الأهداف المحددة.
3. أنا غير متأكد من مسؤوليات وظيفتي (عسكر، 1409).
ويتم الإجابة على عبارات المقياس الستة باختيار المبحوث لإحدى الإجابات المناسبة على مقياس ليكرت الخماسي، الذي يبدأ من 1 إلى 5 حيث كل رقم يعني الآتي:ـ
1=غير موافق بشدة، 2=غير موافق، 3=لا أدري، 4=موافق، 5=موافق بشدة.

ج. ثبات المقياس
استخدم الباحث طريقة الاتساق الداخلي لقياس معامل الثبات. وقد بلغ معامل الثبات (ألفا كرونباخ) لمقياس الرضا الوظيفي و الولاء التنظيمي وضغوط العمل 0.71 و 0.78 و0.80 على التوالي، ولمقياس الأداء الوظيفي ومقياس الفعالية التنظيمية فقد كانت 0.69 و 0.60 على التوالي، كما هو مبين في جدول رقم (2).

جدول رقم(2) معامل الثبات
المقياس درجة الثبات (معامل ألفا)
الرضا الوظيفي 0.71
الولاء التنظيمي 0.78
ضغوط العمل 0.80
الأداء الوظيفي 0.69
الفعالية التنظيمية 0.60

د. منهج الدراسة والتحليل الإحصائي
تعتبر هذه الدراسة من الدراسات السببية في علم الاجتماع، حيث تم استخدام منهج العلاقات السببية بأسلوب المسح الاجتماعي عن طريق العينة. وتم استخدام تحليل المسار ( Path analysis ) لاختبار العلاقات السببية بين متغيرات الدراسة. ويعتبر تحليل المسار أسلوبا لتحليل البيانات باستخدام معادلات الانحدار المتعدد المعياري لاختبار النماذج النظرية. فالكثير من الكتاب يركز على أهمية بناء و اختبار النماذج في العلوم الاجتماعية، و منهم Kaplan الذي يشير الى ان العلماء الذين يتحدثون عن عملهم بانه بناء للنماذج (Model building ) غالبا يقدمون الانطباع بان هذا المجال هو الطريق الحقيقي للحصول على المعرفة العلمية ، و ان اختبار النماذج هو في حد ذاته النموذج الأفضل للنشاط العلمي الحديث ( الشافعي، 1411).
ويمكن تطبيق أسلوب تحليل المسار من خلال مجموعة من الخطوات Bollen, 1989 ) ) ويمكن إيجازها فيما يلي:
1. بناء نموذج سببي 1. Develop a causal scheme or model.
2. إنشاء نمط للعلاقة بين المتغيرات بالترتيب 2. Establish a pattern of associations between the variables in the sequence
3. رسم نموذج تخطيطي لمسار العلاقات بين المتغيرات 3. Depict a path diagram.
4. حساب معاملات المسار 4. Calculate path coefficients.
5. اختبار حسن التطابق مع النموذج الأساسي 5. Test for good of fit with basic model.
6. تحليل و تفسير النتائج 6. Interpret the result.

و قد تضمنت المتغيرات الداخلية في النموذج ( Endogenous variables) كل من الفعالية التنظيمية (X10 ) والأداء الوظيفي ( X9 ) وضغوط العمل ( X8 ) والولاء التنظيمي ( X7 ) الرضا الوظيفي ( X6 ). أما المتغيرات العمر ( X1 ) وسنوات الخدمة ( X2 ) والراتب الشهري ( X3 ) صراع الدور الوظيفي ( X4 ) وغموض الدور ( X5 ) فهي تشكل المتغيرات الخارجية (Exdogenous variables) في النموذج السببي ( أنظر شكل رقم 2). وقد تضمن نظام المعادلات التركيبية ( Recursive System ) للنموذج السببي المقترح المعادلات التالية:

X6= P61 X1 + P62 X2 + P63 X3 + P64 X4 + P65 X5 + e6
X7= P71 X1 + P72 X2 + P73 X3 + P74 X4 + P75 X5 + e7
X8= P81 X1 + P82 X2 + P83 X3 + P84 X4 + P85 X5 + e8
X9= P96 X6 + P97 X7 + P98 X8 +e9
X10= P10 9 X9 + e10

بمعنى أن الرضا الوظيفي والولاء التنظيمي وضغوط العمل يؤثر بها كل من العمر و سنوات الخدمة والراتب الشهري وصراع الدور الوظيفي وغموض الدور. أما الأداء الوظيفي فيؤثر به كل من الرضا الوظيفي والولاء التنظيمي و ضغوط العمل. وأخيرا الفعالية التنظيمية ناتج عن متغير الأداء الوظيفي. وقد تم استخدام تحليل الانحدار المتعدد لاختبار المعادلات التركيبية السابقة كما تم اختبار معنوية معاملات المسار باستخدام (ت) ، كذلك سوف يتم اختبار تطابق النموذج السببي للبيانات ( حسن التطابق مع البيانات ) باستخدام مربع كاي.






شكل رقم (2) الرسم التخطيطي لحساب معاملات المسار للنموذج السببي المقترح

















نتائج الدراسة:
1. خصائص العينة
يتضح من جدول رقم (3) أن أغلب أفراد العينة ( 52.05% ) قد حصلوا على الشهادة الثانوية أو ما يعادلها، بينما بلغت نسبة الحاصلين على أقل من الشهادة الثانوية 14.89% ، أما الحاصلون على شهادة الدبلوم فبلغت نسبتهم 27.99%. كذلك يتبين من الجدول أن الغالبية العظمى من أفراد العينة هم من المتزوجين، إذ تصل نسبتهم 66.78% ، أما نسبة غير المتزوجين فتصل 33.22%. ويتضح أن نسبة الذين تقل أعمارهم عن 30سنة بلغت 46.32%، أما نسبة الذين تتراوح أعمارهم من 30إلى 39 سنة فهي37.97% ، أما بقية أفراد العينة الذين تتجاوز أعمارهم 40سنة فتصل نسبتهم 15.71% . كما يتضح من الجدول أن 46.97% من أفراد العينة تتراوح رواتبهم الشهرية من 5000إلى 9999 ريالا سعوديا. أما الذين تقل رواتبهم عن 5000ريال سعودي فتبلغ نسبتهم 28.31%. وأما من تزيد رواتبهم الشهرية عن 10000ريال سعودي فتصل نسبتهم إلى 24.71. وأخيرا يبين الجدول أن أغلب أفراد العينة ( 44.68% ) قد أمضوا في الخدمة في العمل الحالي أقل من 6 سنوات، بينما بلغت نسبة من خدم من 6إلى أقل من 12سنة 31.26%. أما الذين تزيد خدمتهم على 12 سنة فتصل نسبتهم إلى20.46.





جدول رقم (3) الخصائص الديموغرافية

المتغيرات
التكرارات
النسبة المئوية
السن
أقل من 25 سنة 82 13.42
25 - 30سنة 201 32.90
30 – 39 سنة 232 37.97
40 – 49 سنة 75 12.27
50سنة فأكثر 21 3.44
المجموع 611 100
سنوات الخدمة
أقل من 6سنوات 273 44.68
من6 إلى أقل من 12 سنة 191 31.26
من 12سنة إلى أقل من 18 سنة 125 20.46
18سنة فأكثر 22 3.60
المجموع 611 100
الراتب الشهري
أقل من 5000ريال سعودي 173 28.31
من 5000 إلى 9999ريال سعودي 287 46.97
من 10000 إلى 14999 ريال سعودي 125 20.46
15000ريال سعودي فأكثر 26 4.25
المجموع 611 100

3. العلاقة الارتباطية بين متغيرات الدراسة:
تبين وجود بعض العلاقات الارتباطية البسيطة الواضحة بين بعض المتغيرات موضع الدراسة وذلك كما هو مبين في جدول رقم (4)، وهذه العلاقات كما يلي:
1. وجود علاقة ارتباطية موجبة ذات دلالة إحصائية بين الرضا الوظيفي وكل من العمر ( ر= 0.38) والخدمة (ر= 0.35) والراتب الشهري (ر= 0.36).
2. وجود علاقة ارتباطية موجبة ذات دلالة إحصائية بين الولاء التنظيمي وكل من العمر ( ر= 0.30) والخدمة (ر= 0.32) والراتب الشهري (ر= 0.33).
3. وجود علاقة ارتباطية موجبة ذات دلالة إحصائية بين ضغوط العمل وكل من صراع الدور ( ر= 0.40) وغموض الدور (ر= 0.45)
4. وجود علاقة ارتباطية موجبة ذات دلالة إحصائية بين الأداء الوظيفي وكل من الولاء التنظيمي ( ر= 0.45) والرضا الوظيفي (ر= 0.49) والفعالية التنظيمية (ر= 0.55).
5. وجود علاقة ارتباطية سالبة ذات دلالة إحصائية بين ضغوط العمل وكل من العمر ( ر= -0.15) والخدمة (ر= -13) والراتب الشهري (ر= -0.11) والرضا الوظيفي (ر= -0.36) والولاء التنظيمي (ر= -0.31)و الأداء الوظيفي (ر= -0.30).
6. وجود علاقة ارتباطية سالبة ذات دلالة إحصائية بين الرضا الوظيفي وكل من صراع الدور ( ر= -0.31) غموض الدور (ر= -0.35).
7. وجود علاقة ارتباطية سالبة ذات دلالة إحصائية بين الولاء التنظيمي وكل من صراع الدور ( ر= -0.25) غموض الدور (ر= -0.27).
جدول (4) مصفوفة الارتباط بين متغيرات الدراسة


المتغيرات العمر الخدمة الراتب غموض الدور صراع الدور الرضا الوظيفي الولاء التنظيمي ضغوط العمل الأداء الوظيفي الفعالية التنظيمية
العمر
1.00
الخدمة
0.23 1.00
الراتب
0.20 0.25 1.00
غموض الدور -0.002 -0.005 -0.002 1.00
صراع الدور -0.001 -0.006 -0.001 0.22 1.00
الرضا الوظيفي 0.38* 0.35* 0.36* -0.31* -0.35* 1.00
الولاء التنظيمي 0.30* 0.32* 0.33* -0.25* -0.27* 0.51* 1.00
ضغوط العمل -0.15* -0.13* -0.11* 0.40* 0.45* -0.36* -0.31* 1.00
الأداء الوظيفي 0.03 0.10 0.12 -0.21 -0.20 0.49* 0.45* -0.30* 1.00
الفعالية التنظيمية 0.005 0.001 0.09 -0.08 -0.09 0.20 0.18 -0.15 0.55* 1.00
* دال إحصائيا عند مستوى دلالة 0.05




3. اختبار النموذج السببي

تم اختبار النموذج السببي المقترح وذلك بإجراء تحليل الانحدار ، وحساب معاملات المسار واختبار معنوياتها، وتبين أنه ليس جميع العلاقات السببية ذات دلالة معنوية. إلا أنه باختبار حسن التطابق للنموذج السببي مع البيانات التي تم جمعها، تكشف النتائج أن حسن التطابق كان سيئا حيث بلغت قيمة مربع كاي 116.26 بدلالة إحصائية تساوي 0.00، مما يعني أن النموذج لا يتطابق مع البيانات بل يحتاج إلى بعض التعديلات. ولذلك فقدتم حذف بعض العلاقات السببية التي كانت غير دالة إحصائيا وإضافة علاقات سببية أخرى ثم أعيد إجراء تحليل الانحدار، وحساب معاملات المسار، ومعاملات التحديد المعياري، والمتغيرات المتبقية. وبذلك تم الحصول على النتائج المبينة في جدول رقم (5) والنموذج السببي النهائي الموضح في شكل رقم 3. ومنه يتبين أن جميع العلاقات السببية ذات دلالة معنوية، وتكشف هذه النتائج عن العلاقات السببية المعنوية الآتية:
1. يتحدد متغير الرضا الوظيفي بكل من العمر (معامل مسار= 0.28) والخدمة ( معامل مسار=0.20) والراتب الشهري ( معامل مسار=0.21) و صراع الدور ( معامل مسار= - 0.18) وغموض الدور ( معامل مسار= - 0.24) ومتغير الأداء الوظيفي ( معامل مسار=0.34). وقد بلغ معامل التحديد المعياري 0.56 مما يعني أن هذه المتغيرات مسؤولة عن تفسير حوالي 56% من التباين في متغير الرضا الوظيفي كمتغير تابع. أما المتغيرات و المسارات المتبقية فقد بلغت 0.44 وهي التي ترجع إلى أسباب غير معروفة أو إلى أخطاء القياس في المتغيرات الداخلة في المعادلة.
2. يتحدد متغير الولاء التنظيمي بكل من العمر (معامل مسار= 0.19) والخدمة ( معامل مسار=0.20) والراتب الشهري ( معامل مسار=0.22) و صراع الدور ( معامل مسار= - 0.18) وغموض الدور ( معامل مسار= - 0.21) ومتغير الرضا الوظيفي ( معامل مسار=0.064). وقد بلغ معامل التحديد المعياري 0.33 مما يعني أن هذه المتغيرات مسؤولة عن تفسير حوالي 33% من التباين في متغير الولاء التنظيمي كمتغير تابع. أما المتغيرات و المسارات المتبقية فقد بلغت 0.67 وهي التي ترجع إلى أسباب غير معروفة أو إلى أخطاء القياس في المتغيرات الداخلة في المعادلة.
3. يتحدد متغير ضغوط العمل بكل من العمر (معامل مسار= - 0.10) والخدمة ( معامل مسار= -0.07) والراتب الشهري ( معامل مسار= -0.05) و صراع الدور ( معامل مسار= 0.30) وغموض الدور ( معامل مسار= 0.37) ومتغير الولاء التنظيمي ( معامل مسار=0.063). وقد بلغ معامل التحديد المعياري 0.34 مما يعني أن هذه المتغيرات مسؤولة عن تفسير حوالي 34% من التباين في متغير ضغوط العمل كمتغير تابع. أما المتغيرات و المسارات المتبقية فقد بلغت 0.66 وهي التي ترجع إلى أسباب غير معروفة أو إلى أخطاء القياس في المتغيرات الداخلة في المعادلة.
4. يتحدد متغير الأداء الوظيفي بكل من الولاء التنظيمي (معامل مسار= 0.42) ومتغير ضغوط العمل ( معامل مسار= -0.19) ومتغير العمر ( معامل مسار= -0.12) ومتغير الخدمة ( معامل مسار= - 0.032). وقد بلغ معامل التحديد المعياري 0.25 مما يعني أن هذه المتغيرات مسؤولة عن تفسير حوالي 25% من التباين في متغير الأداء الوظيفي كمتغير تابع. أما المتغيرات و المسارات المتبقية فقد بلغت 0.75 وهي التي ترجع إلى أسباب غير معروفة أو إلى أخطاء القياس في المتغيرات الداخلة في المعادلة.
5. يتحدد متغير الفعالية التنظيمية بكل من الرضا الوظيفي (معامل مسار= 0.071) والولاء التنظيمي ( معامل مسار=0.061) وضغوط العمل ( معامل مسار= -0.012) ومتغير الأداء الوظيفي ( معامل مسار= 0.61). وقد بلغ معامل التحديد المعياري 0.31 مما يعني أن هذه المتغيرات مسؤولة عن تفسير حوالي 31% من التباين في متغير الفعالية التنظيمية كمتغير تابع. أما المتغيرات و المسارات المتبقية فقد بلغت 0.69 وهي التي ترجع إلى أسباب غير معروفة أو إلى أخطاء القياس في المتغيرات الداخلة في المعادلة.
وقد بلغت قيمة مربع كاي 7.85 بدلالة إحصائية تساوي 0.55 مما يعني أن هذا النموذج السببي عنده حسن تطابق مع البيانات التي تم جمعها.







شكل رقم (3) النموذج السببي النهائي


















جدول رقم (5) معاملات المسار ومعاملات التحديد المعيارية للمتغيرات في النموذج النهائي

المتغيرات التابعة

المستقلة
المسارات
معامل التحديد
المتغيرات المتبقية
الرضا الوظيفي العمر 0.28 0.56 0.44
الخدمة 0.20
الراتب الشهري 0.21
صراع الدور -0.18
غموض الدور -0.24
الأداء الوظيفي 0.34
الولاء التنظيمي العمر 0.19 0.33 0.67
الخدمة 0.20
الراتب 0.22
صراع الدور -0.18
غموض الدور -0.21
الرضا الوظيفي 0.064
ضغوط العمل العمر -0.10 0.34 0.66
الخدمة -0.07
الراتب -0.05
صراع الدور 0.30
غموض الدور 0.37
الولاء التنظيمي -0.063
الأداء الوظيفي العمر -0.12 0.25 0.75
الخدمة -0.032
الولاء التنظيمي 0.42
ضغوط العمل -0.19
الفعالية التنظيمية الرضا الوظيفي 0.071 0.31 0.69
الولاء التنظيمي 0.061
ضغوط العمل -0.012
الأداء الوظيفي 0.61
الاستنتاجات والتوصيات
استنادا إلى النتائج التي توصلت إليها الدراسة يمكن استنتاج ما يلي:
1. هناك علاقات ارتباطية موجبة ومعنوية بين:
أ‌. الرضا الوظيفي وكل من العمر والخدمة والراتب الشهري.
ب‌. الولاء التنظيمي وكل من العمر والخدمة والراتب الشهري.
ج. ضغوط العمل وكل من صراع الدور وغموض الدور.
د. الأداء الوظيفي وكل من الرضا الوظيفي والولاء التنظيمي و الفعالية التنظيمية.
2. هناك علاقات ارتباطية سلبية ومعنوية بين:
أ‌. الرضا الوظيفي وكل من صراع الدور وغموض الدور.
ب‌. الولاء التنظيمي وكل من صراع الدور وغموض الدور.
ج. ضغوط العمل وكل من الأداء الوظيفي والعمر والخدمة والراتب الشهري.
3. يعتبر كل من العمر والخدمة والراتب الشهري وصراع الدور وغموض الدور، والأداء الوظيفي المتغيرات المحدد لمتغير الرضا الوظيفي، كمتغير تابع داخلي في النموذج النهائي.
4. يعتبر كل من العمر والخدمة والراتب الشهري وصراع الدور وغموض الدور، المتغيرات المحددة لمتغير الولاء التنظيمي، كمتغير تابع داخلي في النموذج النهائي.
5. يعتبر كل من العمر والخدمة والراتب الشهري وصراع الدور وغموض الدور، المتغيرات المحددة لمتغير ضغوط العمل، كمتغير تابع داخلي في النموذج النهائي.
6. يعتبر كل من العمر والخدمة والولاء التنظيمي وضغوط العمل، المتغيرات المحددة لمتغير الأداء الوظيفي، كمتغير تابع داخلي في النموذج النهائي.
7. هناك أربع متغيرات تعتبر أسبابا أو محددات للفعالية التنظيمية وهي: الرضا الوظيفي والولاء التنظيمي وضغوط العمل و الأداء الوظيفي.
وتشير نتائج الدراسة الحالية ومناقشتها أنه لابد من متابعة البحث في شأن النموذج المقترح، على أن تتضمن الدراسات المستقبلية موظفين في قطاعات مختلفة يبرز فيها التباين في الأداء الوظيفي والفعالية التنظيمية بشكل واضح. وقد كان لتقييد هذه الدراسة بالنموذج وتحديده بالمتغيرات الواردة دلالات هامة للدراسات المستقبلية. فقد تبين أن متغيرات الدراسة مجتمعة تفسر قيمة ليست كبيرة (رغم دلالتها) من التباين في متغيرات الدراسة. وربما إدخال متغيرات أخرى في النموذج مثل الاندماج الوظيفي أو نمط القيادة المتبع بالمنظمة قد يزيد من فهمنا لهذا الموضوع المهم في حياتنا.
يؤكد علماء الإدارة بان تطبيق قاعدة ارتباط الأجر بالعمل وتناسبه مع ما يقدمه العامل من جهد يساعد على تحقيق الرضا الوظيفي لدى الموظفين نتيجة أن هذه القاعدة تعتبر أساسا عادلا مقبولا للتفرقة بين مستويات المرتبات أولا، كما تساعد أيضا على دفع العاملين على بذل مزيد من الجهد والأداء، إذ أن الارتباط بين الأجر وجهود العمل تعني أن يزيد الدخل العامل كلما زاد الجهد الذي يبذله.
إذا كان الأداء الوظيفي يتأثر بمستوى الرضا الوظيفي فإن هناك علاقة عكسية كذلك بين مستوى الأداء و الرضا الوظيفي، بمعنى أن مستوى الأداء وطبيعة العمل تؤثر هي الأخرى على مستوى الرضا الوظيفي. وهذا ما تؤكده الدراسة الحالية حيث بينت النتائج أن أحد مسببات الرضا الوظيفي هو الأداء الوظيفي. وهذا يتفق مع الاتجاه الذي يرى أن الرضا الوظيفي نتيجة للأداء التي تتبعه عواقب إيجابية حيث أنه إذا شعر العامل أن حصوله على عناصر مثل الأجر، والترقية، والعلاقات الحسنه...إلخ مرتبطة بضرورة أدائه أداءً معيناً فهو سيعمل على القيام بذلك الأداء حتى يحصل على عواقبه التي بدورها تحقق رضا العامل عن عمله. وكلما كان توقعه مرتفع بأن أداءه سيترتب عليه حصوله على مكافآت وكلما كانت هذه المكافآت ذات أهمية للعامل أو ذات أهمية لتحقيق الرضا كلما حاول العامل تحقيق ذلك المستوى من الأداء وبذلك يعتبر الأداء هو المتسبب في الرضا الوظيفي.
ولذلك يجب على الإدارة إذا أرادت أن ترفع الإنتاجية أن تربط الإنتاجية بمؤثرات إيجابية يتوقع العامل الحصول عليها وتكون عادلة. وحصول العامل عليها يؤدي إلى زيادة رضاه عن العمل وتعمل هذه العلاقة على تكرار الأداء المرتفع.
إن الموظف يكون مدفوعا إلى العمل إذا كانت جهوده ستعود عليه بالفائدة بالقدر العادل والمناسب لما قدمه من أعمال وأن مستوى الأداء ينخفض ويشعر العامل بالاستياء إذا أهملت متطلباته ومن ثم فإن من العوامل الهامة لرفع مستوى الأداء الوظيفي وترشيد العملية الإنتاجية هو الاهتمام بالجانب الاجتماعي والإنساني للعاملين والعمل على رفع مستوى الولاء و الرضا الوظيفي للعاملين من خلال تقديم الحوافز المختلفة سواء المادية أو المعنوية والتي تعمل على إشباع حاجاتهم الإنسانية. وكذلك العمل على خفض مستوى الضغوط العملية من خلال توفير برامج تساعد على التغلب على العوامل و مصادر الضغوط العملية.
وبناء على ما سبق فإنه يمكن التوصية بما يلي:
إن رفع مستوى الأداء الوظيفي والفعالية التنظيمية مطلب رئيسي و أساسي من كل منظمة يجب على الإدارة تحقيقه من خلال الآتي:
1. معاملة الموظف معاملة إنسانية، له أحاسيس وعواطف ومشكلات بشتى أنواعها الاجتماعية والاقتصادية والعاطفية و الأسرية...إلخ، وبذلك يجب على المنظمة احترام كرامة الموظف ومقابلة متطلباته واحتياجاته و الاهتمام بمشكلاته ومحاولة الوقوف معه عند الحاجة.
2. وضع الشخص المناسب في المكان المناسب بمعنى أن يعين أو ينقل الموظف إلى الوظيفة التي تتلاءم مع قدراته ومؤهلاته الدراسية واستعداداته وميوله الشخصية مما يزيد اهتمامه وقبوله العمل وبالتالي تزيد القدرة على الإبداع و الابتكار و التفاني في الأداء الوظيفي.
3. تزويد العاملين بالمعلومات والبيانات الكافية عن وظائفهم وعن المنظمة التي يعملون بها، وهذا يؤدي بدوره يزيد من إنتاجية المنظمة. كما يؤدي إحاطة العاملين بكل ما يجري داخل المنظمة التي يعملون بها إلى شعورهم بالولاء لهذه المنظمة وإلى إحساسهم بقيمتهم وذلك يؤدي بدورة إلى رفع روحهم المعنوية وزيادة أدائهم وكفاءتهم الإنتاجية.
4. وضع نظام اتصال فعال داخل المنظمة لتزويد العاملين بالمعلومات اللازمة عن المنظمة وعن أعمالهم ، وكلما كان الاتصال مبني على أساس الثقة والتفاهم ساعد على رفع الروح المعنوية للعاملين وتغيير سلوكهم واتجاههم نحو الاتجاه المرغوب والصحيح.
5. يجب أن تتعرف الإدارة على أهم المصادر المسببة للضغط في محيط العمل، وبالتالي تتبنى مجموعة من الإجراءات والبرامج الإيجابية المناسبة لإزالة تلك المصادر أو على الأقل التخفيف من حدتها.
6. يجب على الإدارة تحسين مستوى إدراك العاملين بالأدوار العملية التي يؤدونها، والمنظمة التي يعملون فيها، إذ أن ذلك قد يكون عاملا مؤثرا على رفع الرضا الوظيفي والولاء التنظيمي والأداء الوظيفي.


أولا: المراجع العربية


البابطين، عبدالرحمن
1410 المتغيرات المرتبطة بمستوى الرضا الوظيفي لدى معلمي المرحلة الثانوية المطورة في مدينة الرياض. رسالة ماجستير غير منشورة، جامعة الملك سعود، الرياض.

باقازي، عمر أحمد
1407 نمط القيادة المدرسية وعلاقته بالرضا الوظيفي لدى معلمي المرحلة الابتدائية بمكة المكرمة. رسالة ماجستير غير منشورة، جامعة أم القرى، كلية التربية، مكة المكرمة.

بدر، حامد
1983 الرضا الوظيفي لأعضاء هيئة التدريس والعاملين بكلية التجارة والاقتصاد والعلوم السياسية بجامعة الكويت. مجلة العلوم الاجتماعية، جامعة الكويت، العدد 3 السنة 11، ص ص 61-135.

بسطا، لورنس
1988 ضغوط العمل لدى معلمي مرحلة التعليم الأساسي مصادرها والانفعالات النفسية السلبية المصاحبة لها. دراسات تربوية العدد (7)، ص ص39-85.

الجعيلي، سناء
1413 العلاقة بين نمط الاتصال والرضا الوظيفي والكفاية الإنتاجية لمعلمات المرحلة الثانوية في مدينة الرياض. رسالة ماجستير غير منشورة، جامعة الملك سعود، الرياض.

الخثيلة، هند ماجد
1997 مصادر ضغوط العمل كما يدركها العاملون في التعليم العالي. مجلة جامعة الملك سعود، م 9 ،العلوم التربوية و الإسلامية(1) ص ص85-112.

خطاب، عايدة سيد
1408 الانتماء التنظيمي والرضا عن العمل: دراسة ميدانية عن المرأة العاملة السعودية، مجلة العلوم الإدارية، العدد الثالث عشر، جامعة الملك سعود، الرياض ص ص 23-64.

السمادوني، السيد ابراهيم
1994 الإنهاك النفسي لمعلمي التربية الخاصة وتبعاته: دراسة تنبؤية في ضوء بعض المتغيرات الشخصية و المهنية. التربية المعاصرة، ع31، ص ص 62-12.

السمادوني، السيد ابراهيم والربيعة، فهد
1998 الإنهاك النفسي لدى عينة من المعلمين في مجال الخدمات الإنسانية بمدينة الرياض وعلاقته ببعض المتغيرات، مجلة جامعة الملك سعود، العلوم التربوية و الدراسات الإسلامية (1)، مجلد10، ص ص 113-165.

سيزلاقي، اندرو دي ووالاس، مارك جي
1991 السلوك التنظيمي والأداء. ترجمة جعفر أبو القاسم أحمد، معهد الإدارة العامة المملكة العربية السعودية.

الشافعي، عماد مختار
1411 استخدام تحليل المسار في بناء نموذج سببي لمحددات الرضا الوظيفي بين المرشدين الزراعيين في المنطقة الوسطى بالمملكة العربية السعودية. مجلة جامعة الملك سعود، م3، العلوم الزراعية، 1 ، 45-68.

الشوا، كريمة حلمي
1981 اتجاهات المشرفين التربويين والمعلمين نحو الإدارة المدرسية في المدارس التابعة لوكالة الغوث الدولية في الاردن. رسالة ماجستير غير منشورة، الجامعة الأردنية، كلية التربية، عمان.

الشيخ، عبدالله
1988 دراسة استطلاعية لأثر المتغيرات في عطاء المعلم التربوي. المجلد التربوية، جامعة الكويت، العدد 15، المجلد 4، 122-153.

العبد القادر، عبدالله والمير، عبدالرحيم
1996 اختبار العلاقة بين صراع الدور وغموض الدور و الرضا الوظيفي و الصفات الديوغرافية للمهنيين العاملين في مجال الحاسوب في المملكة العربية السعودية: دراسة ميدانية، المجلة العربية للعلوم الإدارية، مجلد 3، عدد2، ص ص 317-338.

عبدالوهاب، علي محمد
1403 الحوافز في المملكة العربية السعودية. معهد الإدارة العامة، الرياض.

العتيبي، آدم غازي
1993 الولاء التنظيمي والعوامل الشخصية على الأداء الوظيفي لدى العمالة الكويتية والعمالة العربية الوافدة في القطاع الحكومي في دولة الكويت، المجلة العربية للعلوم الادارية، المجلد الاول، العدد الاول، ص ص 109-134.

العتيبي، آدم غازي
1998 الإحباط الوظيفي لدى العمالة الكويتية والعمالة الوافدة في القطاع الحكومي بدولة الكويت. مجلة دراسات الخليج والجزيرة العربية، العدد التسعون، ص ص 15-40.

العديلي، ناصر محمود
1406 السلوك الإنساني والتنظيمي. معهد الإدارة العامة، الرياض.

عسكر، سمير أحمد
1988 متغيرات ضغط العمل: دراسة نظرية وتطبيقية في قطاع المصارف بدولة الإمارات العربية المتحدة. الإدارة العامة ، العدد 60، ص ص7-59.

عسكر، علي وجامع،حسن والأنصاري، محمد
1986 مدى تعرض معلمي المرحلة الثانوية بدولة الكويت لظاهرة الاحتراق النفسي، المجلة التربوية، العدد 10، المجلد 3، ص ص 9-43.

عسكر، علي وعبدالله، أحمد عباس
1988 مدى تعرض العاملين لضغوط العمل في بعض المهن الاجتماعية, مجلة العلوم الاجتماعية، العدد 4 ، المجلد 16 ص ص 65-87.

العضايلة، علي
1995 الولاء التنظيمي وعلاقته بالعوامل الشخصية والتنظيمية ـ دراسة مقارنة بين القطاعين العام والخاص الأردنيين. مجلة مؤتة للبحوث والدراسات، المجلد (10) العدد (6) عمان، الأردن.

علام، اعتماد محمد
1993 الانتماء التنظيمي عند العاملين في الصناعات التحويلية، حولية كلية الإنسانيات والعلو الاجتماعية، العدد السادس عشر، جامعة قطر، قطر ص ص251-296.

العمري، عبيد عبدالله
1998 محددات الولاء التنظيمي في القطاع الصحي الحكومي، مركز البحوث 74، كلية الآداب، جامعة الملك سعود.

الفضلي، فضل
1418 علاقة الالتزام التنظيمي بعلاقات العمل ما بين الرئيس وتابعيه ولمتغيرات الديموغرافية. الإدارة العامة، معهد الإدارة العامة، المجلد 37 العدد1.

القحطاني، ظافر
1422 أنماط القيادة وأثرها على الرضا الوظيفي. رسالة ماجستير غير منشورة، جامعة الملك سعود، الرياض.

القرشي، سوزان
1418 الولاء التنظيمي للموظفين الحكوميين في مدينة جدة بعض المحددات والآثار:دراسة ميدانية. رسالة ماجستير غير منشورة. كلية العلوم الإدارية، جامعة الملك سعود.

قطان، عبدالرحيم علي
1987 العلاقة بين الولاء التنظيمي والصفات الشخصية والأداء الوظيفي: دراسة مقارنة بين العمالة الآسيوية والعمالة العربية والعمالة السعودية والعمال الغربية. المجلة العربية للإدارة، السنة الحادية عشرة، العدد الثاني، عمان، الأردن، ص ص 5-32.

اللوزي، موسى
1999 التطوير التنظيمي: أساسيات ومفاهيم حديثة. الطبعة الأولى، دار وائل للنشر، عمان الأردن.

المخلفي، محمد
1991 مدى رضا هيئة التدريس بجامعة صنعاء بالجمهورية اليمنية على عملهم وتحليل منظم حسب نظرية العاملين لهرزبرج. المجلة العربية للتربية، العدد 3، ص ص 246-247.

محمد، لطفي راشد
1992 نحو إطار شامل لتفسير ضغوط العمل، وكيفية مواجهتها، الإدارة العامة، العدد75، ص ص 69-95.

الموسى، فاطمة
1413 أثر العوامل الاجتماعية على الرضا الوظيفي لدى الموظفة السعودية: دراسة ميدانية على الموظفات السعوديات في الأجهزة الحكومية. رسالة ماجستير غير منشورة، جامعة الملك سعود، الرياض.

المير، عبدالرحيم علي
1995 العلاقة بين ضغوط العمل وبين الولاء التنظيمي والأداء والرضا الوظيفي: دراسة مقارنة، مجلة الإدارة العامة، المجلد الخامس، العدد الثاني، الرياض، المملكة العربية السعودية ص ص207-252.

النمر، سعود
1993 الرضا الوظيفي للموظف السعودي في القطاعين العام والخاص. مجلة العلوم الإدارية، العدد 1، ص ص63-106.

همشري، عمر ويونس عبدالرزاق
1994 الرضا عن العمل لدى أمناء المكتبات المدرسية الثانوية الحكومية في منطقة عمان الكبرى. مجلة العلوم الإنسانية، العدد 6، ص ص 463-496.

الهنداوي، وفية أحمد
1994 استراتيجيات التعامل مع ضغوط العمل، الإداري، العدد 58، ص ص 89-131.



ثانيا: المراجع الأجنبية



Al-Amri, Abeid, Lee, M., Mulford, C
1996 The Relationship Between Job satisfaction and Life Satisfaction Among Saudi Airline Employees in The Jeddah Area of The Kingdom of Saudi Arabia. Journal of The Social Sciences, 24( 2 ), 289-319.

Bollen, Kenneth A.
1989 Structural Equations with Latent Variables. John Willey & Sons. New York.

Brooke,P. P., Russell,D. W., and Price,J. L.
1988 Discriminant validation of measures of job satisfaction, job involvement, and organizational commitment. Journal of Applied Psychology,73 (2), 139-145.

Bruning, N. S., & Snyder, R. A.
1983 Sex and position as predictors of organizational commitment. Academy of Management Journal, 26 485-491.

DeCotiis, T. A., & Summers, T. P.
1987 A path analysis of a model of the antecedents and consequences of organizational commitment. Human Relations, 40, 445-470.

Gilsson, C., & Durick, M.
1988 Predictors of job satisfaction and organizational commitment in human service organizations. Administrative Science Quarterly, 33, 61-81.

Good, linda k, Grovalynn F. Sisler, and James W. Gentry.
1988 Antecedents of turnover intention among retail management personnel. Journal of Retailing, 64 (3), 295-314.

Mathieu, J. E., & Hamel, K.
1989 A causal model of the antecedents of organizational commitment among professionals and nonprofessionals. Journal of Vocational Behavior, 34, 299-317.

Morris, James H. and Richard M. Steers
1980 Structural Influences on Organizational Commitment. Journal of Vocational Behavior, 17, 50-57.

Mueller, C. W., and Price,J. L.
1989 Some consequences of turnover: A work unit analysis. Human Relations, 42(5), 389-402.


Schulz, Irene D.,
1986 A study of The Relationship of Teachers’ Job Satisfaction and Their Perception of Principals’ Use of Power and Organizational Effectiveness. Ph.D. dissertation. University of New Orleans.

Welsch, Harrlod P. and Helen La Van.
1981 Inter-Relationships Between Organizational Commitment and Job Characteristics, job Satisfaction, Professional Behavior, and Organizational Climate. Human Relations, 34 (12), 1079-1089.[/align]
__________________


أعلى درجات النفس هي أنك مسلم تعتنق ديناً فطرياً يحترم الفطرة البشرية ونوازعها الطيبة، ويحترم العقل الإنساني واحكامه المنطقية

****************

( وَمَن يَقْتُلْ مُؤْمِناً مُّتَعَمِّداً فَجَزَاؤُهُ جَهَنَّمُ خَالِداً فِيهَا وَغَضِبَ اللَّهُ عَلَيْهِ وَلَعَنَهُ وَأَعَدَّ لَهُ عَذَاباً عَظِيما * ) (النساء:93).
فأين ستهرب يا بشار من الواحد القهار ... أين تظن أنك ستهرب !
زهرة الأقصى غير متواجد حالياً   رد مع اقتباس
قديم 11-02-2012, 05:47 PM   #6
~ {♥} أزف الرحيل {♥} ~
 
الصورة الرمزية زهرة الأقصى
 
تاريخ التسجيل: Oct 2009
الدولة: بيت لحم
العمر: 37
المشاركات: 7,478
معدل تقييم المستوى: 12
زهرة الأقصى is on a distinguished road
افتراضي رد: رسالة ماجستير العلاقة بين الرضا الوظيفي والولاء الوظيفي

اقتباس:
المشاركة الأصلية كتبت بواسطة الناصح 999 مشاهدة المشاركة
السلام عليكم
ياليت المساعدة الرابط لايفتح معي
وعليكم السلام
أخي الناصح تم تعديل الرابط ومن خلاله بإمكانك النسخ واللصق
http://blogs.najah.edu/staff/yousif-...1/file/006.pdf
وبإمكانك الإستفادة من مشاركتي السابقة : (بناء نموذج سببي لدراسة تأثير كل من الولاء التنظيمي والرضا الوظيفي وضغوط العمل على الأداء الوظيفي والفعالية التنظيمية) .

موفق بإذن الله
__________________


أعلى درجات النفس هي أنك مسلم تعتنق ديناً فطرياً يحترم الفطرة البشرية ونوازعها الطيبة، ويحترم العقل الإنساني واحكامه المنطقية

****************

( وَمَن يَقْتُلْ مُؤْمِناً مُّتَعَمِّداً فَجَزَاؤُهُ جَهَنَّمُ خَالِداً فِيهَا وَغَضِبَ اللَّهُ عَلَيْهِ وَلَعَنَهُ وَأَعَدَّ لَهُ عَذَاباً عَظِيما * ) (النساء:93).
فأين ستهرب يا بشار من الواحد القهار ... أين تظن أنك ستهرب !

التعديل الأخير تم بواسطة زهرة الأقصى ; 11-02-2012 الساعة 06:00 PM
زهرة الأقصى غير متواجد حالياً   رد مع اقتباس
قديم 04-27-2013, 12:47 AM   #7

 
تاريخ التسجيل: Apr 2013
العمر: 47
المشاركات: 5
معدل تقييم المستوى: 0
amabo is on a distinguished road
افتراضي رد: رسالة ماجستير العلاقة بين الرضا الوظيفي والولاء الوظيفي

مشكور وجزاك الله خير
amabo غير متواجد حالياً   رد مع اقتباس
إضافة رد


الذين يشاهدون محتوى الموضوع الآن : 1 ( الأعضاء 0 والزوار 1)
 
أدوات الموضوع
انواع عرض الموضوع

تعليمات المشاركة
لا تستطيع إضافة مواضيع جديدة
لا تستطيع الرد على المواضيع
لا تستطيع إرفاق ملفات
لا تستطيع تعديل مشاركاتك

BB code is متاحة
كود [IMG] متاحة
كود HTML معطلة

الانتقال السريع


الساعة الآن 03:17 PM.


Powered by vBulletin® Copyright ©2000 - 2014, Jelsoft Enterprises Ltd. TranZ By ابو مهند